我、海盾、订单可视化这几年

原创
2018/09/14 23:42
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我、海盾、订单可视化这几年

  1. 题记

通过与公司领导的努力协作,用了近三年的时间,打造一个系统平台。工作变动之时,想写点东西,以此铭记这段美好与痛苦的时光。

  1. 订单可视化是什么,难点在哪?

在对外宣传中,我们将其定义为基于业务流程的,以订单为视角,将售前流程、设计制造、售后串起来,并以此为内核,逐步细化运营业务、计划业务、质量信息系统,后期可能进行采购业务、财务信息等,并集成三方信息系统,最终做到可视化业务展现。往往回答到这里,别人就会问这么简单,不就是ERP+OA么,不就是一个普通的信息系统么?为什么要开发这么久?想想也是,如果三年做一个事情,我如果坚持,或者幸运的话,博士都读完了。

我想辨解,但无论怎么辨解,他人无法理解,也就只能礼貌的笑笑了。当然,幸运的事也有知音,知音便是与我交谈的各行业公司领导人应该都或多或少的感同身受。

首先回答是什么:从我阅读的所有书籍以及自身的经验来说,订单可视化是一个系统工程,也许它有各种各样的缺陷,包括因为没有UI设计师,所带来的产品包装缺陷等,功能不完美等,以及业务单位的各种吐槽。但他绝对是一个优秀的系统工程,是需要各界总经理一以贯之坚持将其融入公司的灵魂,肉体,使之成为一个企业的一部分,为什么可以提高到这一个高度,因为,订单可视化名为一个系统,实际上是企业自我革命、自我规范化的一次勇敢探索。系统平台及可视化是可见结果,过程便是各业务单位,公司总体架构的流程规范化、标准化、优化可视,业务争议不再是黑洞,散落各地的表单及数据不再任人践踏,丢失,如果能坚持下去,时间越长远越能显示效果。

再回答难吗:难,多少个日日夜夜不眠夜,虽然我不在公司加班,也不喜欢要求团队加班,这并不代表我不够努力,因为我需要时间来补齐我的知识缺陷,现在是这样,以后也是这样,以结果为导向,为结果负责。加班的多少,并不能代表你付出了多少?只有结果才能体现你的价值,所以我讨厌加班,也讨厌在公司问我为什么不加班的人。

扯得有点远,只是想说第一个难点便是从芒果出来,这是第一次涉汲制造业,一个连BOM都不懂的人,可想而知。

第二个难点:认同观念不一致,所有人认为就是一个信息系统,而实际并不是,这是企业的所有业务流程、数据、制度以及现有信息数据是否规范的一次找茬行动,会涉及到全公司的每一个人。认同就代表支持以及资源的倾斜,对结果重要性的认同也同样决定了各方面的关注。

第三个难点:基本上是需要将公司大部分人员搞定,上至总经理、下至与业务相关的普通老百姓,对就是这么多人。缺少一个方向,你的系统无法落地。一开始同事并不认识你,也有自己的事,不会理你,这是可以理解的;项目在开始的时候,又是公司内部项目看不到成绩,也得不到大部分领导支持,所以需要步步为营,抓住主要矛盾,快速迭代产生结果,争取逐步得到各方支持。

第四个难点:业务需求的不确定性,我们的用户是企业的同事,每个同事都有各自的事情要忙,更多的时候无心深度思考业务形态。因此,基本上所有的业务功能,我们至少需要开发三次左右才会趋于稳定,同时仍需要在运行中适当调整方能不再改动。那从上帝视野看到的一个功能可能一个人做上一个月就可以的,我们一个人从开始到结束可能需要持续三至四个月,甚至更久。有些事情,也许只有经历过才能更深刻理会。

第五个难点:在做每一个业务流程、业务功能梳理的时候,我们基本就是在找各个部门的茬。如流程优化(可能就是优化岗位,优化岗就是优化人),如在找ERP中BOM信息时侯,发现竟然大部分竟然没有信息,凡此种种,前两年我们几乎每天都是这样。

第六个难点:钱,因为是企业内部项目,人员薪水,奖金,前途等导致人员难觅,人员难留。当然,前两年,关于奖金这事还是明确了的,这也是大家能坚持下来的原因。

幸运的事一:,有一个好的主管领导可以有时间来协调各部门业务争议,也因为人缘好,能调和各方的想法,所以一切还算顺利。

幸运的事二:,我通过自已的厚脸皮,成功的和大家成为了朋友,还是真成的朋友。

因此,在真正转身离开的那一刻,我确实眼眶湿润,有很多不舍。公司绝大多数领导的关心、绝大多数同事的关心和电话,让我感觉到这个家庭特别温暖。

人生总有许多事身不由已,唯有努力向前,提升自己,以期许自己的强大后,能够为曾经的朋友、同事做点力所能及之事,以答谢相相知相遇之恩。

  1. 与传统的SAP、金蝶、用友的联系与区别,做到了他们没做到的什么?

订单可视化是针对海盾公司等装备行业中多批量,小品种的中小型企业定制方案,其中有太多的海盾特色,所以一开始根本就没有想过要与谁比较。但每一个人都关心与这些大品牌的关联,那就多少写一写。

SAP、金蝶、用友ERP等都是系统,是没有灵魂的,这也是大部分企业实施SAP、金蝶、用友ERP等失败的原因。如何做到有灵魂呢?那就需要在他们的通用平台上,对企业业务流程、数据规范等进行全方位处理,并派人常驻做二次开发,少则一年,多则两年甚至更多。出身高贵,价格感人。后期费用长期,且许多功能根本就用不上。

订单可视化开始的时候,轻装上阵,一身赤胆,通过对公司业务流程再造、集成现有ERP等信息系统,采用自己企业的人员,费用低,且人员可重复利用,可以更好的站在企业立场思考问题,最重要的是当公司同事对需求不清楚时,我们可以反复做出原型直至满意为止。

订单可视化是一种系统工程,做为系统本身来说功能肯定没有品牌商那么全,但所做的每一个功能都是系统急需的,完美不重要,适合才最重要。更重要的是,订单可视化是一个业务流程标准化、企业流程再造,对全公司业务进行梳理的过程,是一套以订单为视角的企业级业务流程平台,重点解决扁平化治理,生产过程中同事之间的相互协调,以及质量信息管理等,然后再逐步细化集成其它业务单元。重要的是,随着企业的坚持与发展,它会成为企业的灵魂。

我们做到了别人没有做到的什么?咨询公司只停留在管理理论却无法进行IT信息固化,外部开发团队因为没有管理经验做出来的产品对企业用处不大;我们做到了企业管理+信息技术+业务流程的融合,这也是我们能够取得现在的成果的原因。

  1. 收获了什么? 4.1. 对公司

解决了近十年的尝试没有落地的问题,相对于以前请外面的团队及咨询公司,使用了最廉价的解决方案。当然这是建立在我对账务成本计算方式的不认同下,平均每月4人(人员流程max6,min3),按平均15万一人一年算,三年就是180万。而且这人还可以干别的事。180万,这相对于品牌商的基础框架,二次实施费用,以及驻点人员的花销、售后跟踪,自已仍然要投入一两个人来开发来说太值了。

4.2. 对自己

从纯技术人员,通过订单可视化系统,站在总经理的角度,站在企业运营的角度去梳理、理解一家企业的动作,提升了管理视野;通过与他人协调,培养了为人处事的成熟度;通过使命必达,无论多少委屈,一定要把事办成的坚持;对装备制造业的流程再造、企业的全面信息化、智能化、可视化具有实践经验以及思考,为后期能够将末端接入传感器、机器智能,平台接入大数据分析、大数据预测、大数据预警、设备生命周期运维、人员互评等串联形成CPS系统打下了平台级、方案级的基础。更重要的事,结识了这么多良师益友,知道自己的价值使命所在。

  1. 影响成败的几大因素
    1. 公司一把手的战略指挥与强有力的支持
    1. 主管领导的企业地位与协调争议的权威性与协调能力
    1. 选对项目负责人
    1. 配套的管理团队及制度执行,考核数据、计划数据月度结算
    1. 无论换什么人,是否一以贯之坚持
    1. 一定要从顶层入手,先拉通核心业务流,再做具体细节
    1. 一定要争取全公司各部门、及同事的支持,尽量先从运营部、计划部起手
    1. 假设有如果,有什么要改变的?

最应该如果的,是应该将开发团队独立,由总经理或主管业务协调的领导直辖,明确地位,使命目标。

  1. 未来走向

对于海盾来说,未来需要坚持在现有信息流、业务流的基础上,融合财务信息流,采购供应链流,针对海盾因物料导致的质量问题、延期问题等实际情况来说,最应该解决的是物料及供应商的业务重构,但这一块会困难重重。

通过输入一个订单号,可以查看到该订单的售前、售后、生产设计、质量异常、考核评价以及ERP物料信息,财务信息,PLM的文件清单,并给出相关链接,这将极大的推动海盾的信息传递效率,解决部门信息孤岛。

  1. 鸣谢

公司总经理及其团队(含离退休领导)、各部门经理、各部门同事以及订单可视化团队战友们;特别鸣谢我的主管领导尊重并接受我的各项意见及建议,合作愉快。

长沙大东家 于2018年9月14日星期五 长沙 记

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