几个技术虚拟小组会议的思考

原创
09/01 23:07
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这是学习笔记的第 2371篇文章


  

  

  最近参与了几个虚拟团队的建设会议,期间也有不少的感悟,在此总结一下。

   先来说下自己有所感悟的几个会议,基本都是近10人规模的会议,提炼下当时的任务/角色:

    1)虚拟小组1任务:根据OKR的完成情况进行经验萃取,提取整理相应的萃取模板

    2)虚拟小组2任务:讨论研发规划管理的整体建设思路


虚拟小组1会议讨论:经验萃取

经验萃取是个技术活,是实践和理论的有效结合,但是根据KR目标进行经验萃取,和我们通常所说的复盘等还是有较大的差距的,而且在沟通中会有很多细节存在理解偏差,比如哪些事情可以界定为成功案例,哪些人可以归为实践专家,包括理论专家,在沟通的过程中,其实很容易发散,稍不留神就跑题了。

如果我们现在的任务很明确,根据KR目标来沉淀出一套有效合理的方法论,也就是形成一个经验萃取的模板,那么其他的KR建设中也可以参考这个模板来进行整理,听起来确实是一件很不错的事情,但是这个事情确实比较大,怎么能够让这件事情的目标感更强,更容易去落实是摆在大家面前的问题,对于这种问题的界定,假设我们有5个人,那么我直观感受我在这个事情上愿意投入2个小时,怎么去做呢,我的建议是4个人两两分组或者式1个人1组,假定有6个成功案例,大家分工去做经验萃取,具体来说,我们需要坐下来认真聊一聊需要问什么问题,比如我们整理出来20个问题,

通过这些问题可以基本得到整个事情的来龙去脉和一些要点,那么我们是4个人萃取还是2个人萃取,得到的内容形式是不会有太大的偏差的,按照这种模式,大家的工作量也能够有效地调动起来。假设是2个人一组,那么可能每个案例的负责人需要将近30分钟的时间,基本上是一个比较理想的状况,如果是4个人并行,那么每个人2-4个案例,也就可以产出8-16个左右的案例,其实算是比较多的了。萃取的人需要把这些内容完整的整理出来,经过调整编排后发给第5个人,这个人是来负责整合这些内容的,整理出来一个初步模板后,我们继续进行一轮讨论来敲定最终的模板,整体来看每个人的工作量都是满满的,而且总体的投入时间都不会很长。 



虚拟小组2会议讨论:研发技术规划管理

对于技术研发工作的规划和管理,我们经过几次讨论,初步达成的目标形态如下:

总体的意思是研发规划管理的虚拟小组的目标应该是推动整个组织的进步,而不单单考虑个人,组织可以形成技术的规范,制度,从而逐步形成一种和谐的工程师文化,而这个过程必然会需要人员和技术,可以通过多种形式提升技术氛围,通过技术栈梳理能够理清技术的现状和改进的方向,而最终落地的一个形式则是项目,而这个过程值得一提的是,项目的成功经验可以反哺虚拟组织,沉淀形成更好的模式,如此循环,从而达到一种流动高效的技术串联。


在讨论的过程中,很多人还是顾虑如何落地和实现,我的思考和建议如下:

1)先来一个吐槽大会,大家可以畅所欲言,吐槽目前的技术研发工作,换一种形式收集研发工作中的痛点和难点,因为没有这个通道,大家也很可能换一种形式通过其他渠道表达出来,可以通过这种形式收集到很多问题,当然我们可以进行筛选和整理来看看哪些问题需要尽快解决。

2)梳理当前工作的技术栈,我们当前的技术能力和技术产品是什么样的,在此基础上形成产品地图,这样一互通,就会发现很多知道不知道的系统和服务都浮出了水面。 

3)接下来的是技术选型的整理,也就是说我们使用的技术,为什么选择这个技术,处于什么考虑,应该提供更专业的建议和指导,比如数据库技术,有高可用版本,有集群版本,到底该如何选用,基于什么样的标准和思考,这样对于很多业务部门来说可以更清晰的指导我们的技术支撑能力。 

4)技术栈的引入,比如我们引入的技术栈是否合理,是否安全合规,行业内有哪些优秀的开源方案,我们是不是可以统一一下步调,比如对于新技术栈的调研,需要形成调研文档,并在部门中进行分享,那么后续有其他人对这个开源技术感兴趣,就可以直接参考之前的调研情况。

5)技术规范,技术规范和技术制度是有明显的差异的,制度可以强推,但是规范只能是建议,形成技术规范是更紧要的,技术制度也好理解,比如对于代码托管需要按照统一的平台要求,这个事情经过确认后就没有太多需要解释的空间,或者说研发的线上环境需要统一接入到WEB端工具,提供一站式使用体验,从安全规范的角度来说,也可以助力。

6)可复用的技术能力,比如我们对于整体的技术信息都有了一些了解,如果好几个部门都是Python技术栈,那么是否有一套更健壮可靠的框架或者公共库可以复用,也可以避免重复造轮子。 

7)专注精品内容,这个虚拟组织需要持续推出精品内容,这个内容需要经过大家的评审和严格的技术讨论,力求能够带给大家更通用的经验和技术参考,如果持续推出这种精品内容,那么也可以形成一种口碑。

8)整个事情中最大的一个问题就是技术专家和技术管理者的有效结合,这也是一定规模的公司中难以推动落实的重要原因,比如是技术委员会的形式或者式一种技术专家组的形式等。


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