从技术到管理 —— 初做主管一定要避开的坑

2019/04/10 10:10
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原文链接 https://www.yuque.com/sunluyong/meditations/lyoemb

To be or not to be, that is the question —— 哈姆雷特

做技术还是做管理?

2019 年这个问题始终困扰着 30 岁的我,18 年夏天主管的主管问过我一次,要不要把一起做营销业务的小伙伴拉出来成立单独的团队,当时的我诚惶诚恐,觉得做主管会毁了我的职业生涯,如同哈姆雷特面临的是生存还是毁灭的问题 <br />2020 年还是没有做主管,不过成立了 10 人左右的虚线小组,赶鸭子上架后走了不少弯路,有了些收获<br />

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如何度过前三个月

无论下文如何讲技巧、心路历程,技术实力永远是技术人安身立命的本领,是一切一切的前提!尤其是一线技术主管,没有技术实力只能 help 团队,不能 lead 团队,长此以往必失人心 <br />单纯有技术实力也不能胜任管理工作,2018 年我的惶恐来源于此,自我感觉技术水平在大团队中上游,工作中也有一套自己的方法论,但我不知道如何带领团队,在公司见了太多没准备好做管理的优秀同学,被提到管理岗位误人误己的案例 <br />“拔苗助长” 的主管普遍会面临这个问题,昨天我们还是同事,在一起吃鸡,今天我变成主管了,我应该用什么姿态和大家相处?大家不服我怎么办?天天忙管理了我自己的 KPI 怎么办? <br />已经准备好了的同学会轻松很多,这几个问题早就有了答案,正常流程成为主管的同学已经在日常工作中解决了这几个问题,然后才被挂了个主管的 title,但互联网公司业务发展快、人员流动大,很多同学还没准备好就被迫上位了 <br />看过不少讨论讲适合做主管员工的共同点,对于技术团队而言 技术本领高、情商高长袖善舞、表达能力强文不加点等都是大家可以看到的美好特质,不用废话太多,但我的主管始终用另一种视角激发我<br />

谦行,你是一个真心想帮助身边同事的人 —— 小叶子

<br />在大部分时候团队发展到一定规模需要一个 leader 的时候被提拔上来的人,相对于身边的同事其实并没有优秀太多,所以并不具备“管”团队的能力,反而前期更需要做好的是“理”的工作。不用在乎大家不服之类的问题,毕竟做主管不是做青天大老爷,指导伙伴们如何做人做事 <br />不需要刻意的姿态,也不需要把团队的功劳说成自己的,当明确感觉到事情必须自己介入、引导,团队才能做的更好的时候,才有所谓“管”,这时候我们才真正准备好了,在此之前就做好一件事情——原本日常在做的、让自己脱颖而出的事情,持续帮助团队,做个温暖的人 <br />做主管在职业生涯中并不是个 90° 的直角转弯,而是一条指数曲线,要说服自己尊重过程就可以安然度过前三个月

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三个转变

You either die a hero or you live long enough to see yourself become the villain. —— 蝙蝠侠

<br />负责任的管理者思维模式和执行者是有区别的,虽说做主管不用刻意做作,但还是要完成几个关键思维模式的转变,这些转变甚至是没做管理之前你向来厌恶的,但到了这个位置才能理解这不是装腔作势,转变之大,甚至团队小伙伴和我玩笑

谦行你之前就是个愤青,怎么现在也变得满口仁义道德

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管理情绪,以身作则

只为自己负责的时候可以自由洒脱,但做为团队管理者的时候必须 behave yourself。我是个喜怒形于色的人,有时候甚至会为自己的率直洋洋自得,两件事情对我是当头喝棒

  1. 团队有个小伙伴转岗了,诸多原因,但有一条:谦行经常当众指出我的问题,让我难为情
  2. 团队新人周会不无焦虑的讲到:我做的事情既不在你做的团队规划中,又不在你的周报里,是不是无足轻重

<br />管理者不假思索、漫不经心的举动会严重伤害到团队,同样管理者对做的事情不笃定,对合作团队有成见等都会深刻影响团队,身为管理者一定要注意自己的言行举止,永远正向激励团队 <br />以身作则不用多解释,上梁不正下梁歪,你不能自己天天十点上班却要求团队九点半开始工作,希望团队在技术上有所建树,自己先多写技术文章<br />

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克服焦虑,适当放手

才做主管会有一种焦虑感,团队所有人做的事情都有问题,自己来会更好,自己不参与项目就会完蛋,结果团队事务事无巨细处处插手,这样做的直接后果就是团队成长缓慢,主管能力和精力是团队天花板 <br />解法很简单,举重若轻,把控过程,保证事情在轨道内前进即可,有时候明知道有坑也要让团队掉进去一次,保护好团队不被摔惨 <br />在管理位置应该做团队领路人的角色,而不是沦陷在擦屁股、补窟窿中

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KPI 是结果,不是目标

虽然阿里的 KPI 文化广受嘲讽,但给人打工其实都要接受或明或暗的 KPI,换位思考我是开公司的老板也这么干,说句政治不正确的话:明面的 KPI 远远好过不明就里的考核文化(我可能是被洗脑了) <br />但被强调的太多就变了味道,KPI 是用来考量结果的工具,却被太多人本末倒置的当成了目标,如果团队管理者想不明白这个问题,团队会陷入一种困局——队员各自为政,分配工作像极了分赃现场 <br />最开始时候我就在这个怪圈中无法自拔,以为自己是个负责人的好人,让团队做事情就得想清楚做的好处,不然怎么好意思开口让大家去做,主管看不下去语重心长提醒过我好几次,谦行你的团队有问题,所有人都在挑活儿,听调不听宣! <br />开始不以为意,后来发现没办法调动大家形成合力去做一件长远目标的事情,大家会问我这件事情谁主导,如果不是我为什么我要参与,就是写写页面 UI 能写到我的 KPI 里面吗?在团队内如果说出客户价值会被大家戏谑,莫不是在逗我 <br />这种就像是得国不正的晋朝司马氏,没办法理直气壮的给大家强调忠君爱国,孟子有云<br />

七十者衣帛食肉,黎民不饥不寒,然而不王者,未之有也。—— 寡人之于国也

<br />不是因为想当大王所以要做照顾苍生的事情,而是因为心怀天下才成了王,KPI 是过程的衡量,而不是原因,更不是目标。一家有理想的公司,目标永远是客户价值,客户的成功才能让公司持续发展 <br />build 一个团队也是一样的道理,行诡道、走捷径会让团队获得一时的成绩,但当要做的事情没有那么明朗的时候,团队注定分崩离析。一个健康的团队在做规划的时候首先想的应该是去做正确的事情,然后是策略,然后才是衡量,我想这才是 KPI 本来的面目<br />

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几个要紧的原则

有几个原则需要初做管理者的同学想清楚,不然迟早在上面吃亏<br />

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没有所谓的技术和业务平衡

我应该如何在业务和技术之间平衡?这恐怕是做了主管后必须要能够坚定回答的问题 —— 没有所谓的技术和业务平衡,技术一定是为业务服务的,问题就是个伪命题。不讲大道理,如果我们自己是老板,恐怕也不会花钱请员工用 30% 时间玩弄技术 <br />那业界这么多优秀的技术产品是怎么来的? <br />都是解决实际问题而来的,做技术产品没问题,一定要讲的清楚逻辑,搞清楚因果,不是我想搞技术,弄出来后能够开源、顺便解决某个问题,而是某个领域问题可以用技术产品解决,一劳永逸 <br />相信没有技术主管会抵制团队在技术领域有所突破,为业务带来价值,但会担心大家做出来的只是心血来潮的跟风玩具<br />

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尊重团队

管理者有自己的风格,有些雷厉风行,有些温润如玉,这些无可厚非,但都要做到尊重团队,我又不无例外的创造了一个 bad case <br />团队的新人小伙儿非常迷茫,周会为他提供了 AB 两个方向,但过了几天意识到一个方向 A 其实另外的同学来做更合适,和负责的业务比较贴近,方向 B 暂时是空中楼阁,可能会 ROI 严重不值,下次周会直接宣布方向 A 交给另外一个同学,方向 B 暂时搁置,你来负责方向 C <br />当时没有感觉有什么问题,最后证明方向 C 也是正确的事情,年终拿到了结果,但周会持续一个月小伙子的状态明显有问题,开诚布公谈心的时候小伙儿才非常委屈的说道,做的决定完全没有和他商量,让他即困惑又苦恼,交给别人的事情是不是因为自己能力不行?忽然换方向那接下来还会换吗? <br />道理很简单,即使再笃定的事情也要和团队做好沟通,只有执行者充分了解了意图才能更好的发挥主观能动性完成工作,而且大家不是接受指令的机器,是有血有肉有感情的人,都有自己被尊重的需求 <br />image.png<br />

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不搞平均主义

天之道,损有余而补不足,是故虚胜实,不足胜有余。 —— 道德经

<br />这句话可以用做绝世神功,但肯定不能用到团队管理,在团队内搞平均主义看似很厚道,实际是吃大锅饭,是对优秀的同学最大的不公平,会助长有问题同学懒惰心理,让优秀同学离队 <br />团队的事情可以简单划分为几类

  1. 重要&紧急,不能按时完成或者没有拿到预期结果都是失败
  2. 重要不紧急,是个很好的机会
  3. 技术想法,很好撬动业务的点
  4. 简单分析只是业务需求

<br />团队的人可能也有几种特性

  1. 能力强,在某领域是专家
  2. 能力一般,有潜力,但是非常有积极性
  3. 能力一般,主动性一般

<br />抛开具体情况,可以遵从大原则

  1. 重要&紧急的事情只能交给能力强的人去做,意愿有问题也要说服去做,因人成事
  2. 重要不紧急的事情就可以借事修人,如果做得好这个人以后就有信心了,团队多了一员干将,做不好也有能力强的人给保底,不会造成业务问题
  3. 技术想法也要交给有积极性的人做,必然占用一些时间,那么这个人手头其它事情就要交给。。。

<br />当然做为管理者除了让团队各显神通,还有个很重要的责任——一个都不能少,不能让团队任何成员掉队,美国前国务卿鲍威尔上将提到过领导力三法则<br />

train him, remove him, fire him

<br />对于有问题的同学一定要及时指出,给予指导,加以耐心,给到机会,如果不合格需要清理出团队。才到阿里我很不理解强制的 361 文化,十个人中至少有一个不及格的,那我团队就是人人都好还要选出一个背锅侠,这也太不公平了 <br />主管有次让我尝试给团队打绩效我才发现问题,我几乎给每个人都是优秀,最差的也是符合预期,没有不及格的,以此可以推测如果 361 不是强制带来的效应 <br />在大型企业 361 会造成一定程度的不公平,这是客观事实,但有点像高考,你不满意,但也想不出更好的办法,身为主管能做的最好的事情就是把坏的事情扼杀在摇篮中,也就是阿里土话<br />

心要慈,刀要快

让人在过程中意识到自己问题,给予改善机会,比最后才扭扭捏捏通知一个最差的结果要好得多,所以阿里对考核沟通有个 No surprise 原则,团队相对而言总有做的不好的同学,但应该在过程中就 get 到了,而不是最后才惊讶、愤怒的知道结果<br />

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好的团队都有文化

团队文化是个很务虚的事情,但总能隐隐约约感受到文化的力量。最近团队在做 H5 组件的技术选型,大部分同学不假思索的选择了 Ant Design Mobile,给出的理由是这个有情怀的团队,即使现在不完善,但也相信他们能做好

团队文化是外人眼中这个团队的标签,这在很多时候是压力,也会是团队为之努力的骄傲

应该没有限定技术团队就需要有什么类型的文化,一定要极客才行之类,需要团队所有人一起摸索,主管做的更多是引导和提倡,也许一头雾水的时候可以从真心热爱自己做的作品,与客户共情开始<br />

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起点

上面说的都是踩坑指南,做不到是个槽糕的管理者,但并没有解决管理者最重要的事情——带领团队在正确道路上进步 <br />The answer, my friend, is blowing in the wind.<br />

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参考

  1. 什么样的员工容易被提拔为管理者,他们有哪些共同特质?
  2. 新上任技术主管、带领不到10个人的小团队,我需要具备哪些知识或者如何让自己快速成长起来
  3. 哪些事是你当了领导才明白的?

原文出处:https://www.cnblogs.com/dolphinX/p/12589132.html

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