ITIL4之后,运维管理层面该如何发力?内含ITIL各版本发展历程分析

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05/26 14:25
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原文出自:嘉为蓝鲸   资料获取:点这里

ITIL 4自19年正式对外发布,至今已经有2年了,目前已经建立了较为完整的框架体系,运维领域因为ITIL 4的发布带来较大改变。

一、ITIL 4 说了什么?

我们先来看一下ITIL的演进过程,ITIL最早是在1980提出,九年后出版了第一本ITIL书籍,但是在当时并没有引起人们的关注,也没有被太多人认可。2000年,ITIL发布了第二版,重点讲流程建设。2007年ITIL第三版问世,经过四年的修正和完善,于2011年推出ITIL V3 2011版本。再往后到2018-2019年,ITIL发布V4版本,并在2020-2021年间将V4版本的内容逐步补充完毕,形成较为完整的ITIL框架体系。

1、ITIL 4的核心框架与概念

ITIL 4有七大指导原则:注重价值、从你所在的地方开始、反馈不断迭代、协作和提升可见度、全面思考和工作、保持简单实用、优化和自动化。指导原则作为普适性的原则,意味着企业不管是处在什么地域,使用什么工具都应该遵循。

  • 注重价值:所有的运维管理都应该围绕价值展开。
  • 从你所在的地方开始:不需要抛弃已有建设从头开始,从现有体系和工具基础上做改造和升级优化即可。
  • 反馈不断迭代:即敏捷化。
  • 协作和提升可见度:强调团队合作和数字化管理
  • 全面思考和工作:把IT部门都看作是一个整体来看待。
  • 保持简单实用:操作起来不复杂,能解决实际问题。
  • 优化和自动化:尽可能的往自动化靠拢,尽可能用自动化系统解决问题。

ITIL 4的核心框架与概念包含四大维度:组织和人员、信息和技术、价值流和流程、合作伙伴与供应商,这是在原有ITIL 3的PPT(价值与流程、信息与技术、组织与人员)基础之上进行了完善和升华,所有的运维活动和管理都应该兼顾这四大维度,保证运维管理在各个维度都是均衡和合理的。

基于四大维度,ITIL 4提出了服务价值系统(SVS),从用户的机会/需求出发,去梳理能够实现机会/需求的完整的端到端价值链,并基于价值链交付价值。价值链外部包含IT治理和实践,最外侧是指导原则(即文章开头提到的七大原则)和持续改进。这样解释起来可能有点抽象,简单来说就是要围绕某一个价值展开具体的IT活动,包括运维和研发活动。

举例 :什么是价值链、实践和价值流?

一家移动应用程序开发公司拥有一条价值链,可实现从业务分析到开发,发布和支持的整个应用程序开发和管理周期。该公司已经拥有了许多实践,并辅以专业的资源和技术:商业分析、发展、测试、发布和部署、支持。价值流也可以是:

  • 为新客户开发新应用程序。
  • 更改现有应用程序以满足现有客户的新要求。
  • 尝试使用新的或现有的应用来扩展目标受众。

所谓价值流其实就是有需求,有端到端的活动以及最终要实现的价值。从这里我们可以发现ITIL 3和ITIL 4在视角上已经有了很大的变化,ITIL 3着重在流程、服务上,ITIL 4着重在价值流上。

2、从ITIL V2到ITIL V4的本质变化

从ITIL的整个发展流程来看,每个阶段的重心都有所区别。在ITIL v1阶段,主要是对IT任务进行职能化的拆解,每个部门和每个岗位有专业的分工,存在基本的工作流程,部门之间的联系较弱。ITIL v2阶段,基于原有的专业化分工基础上,把流程规范了。当进入ITIL v3 2007, 强调IT整体作为一个服务存在,围绕服务目录和SLA以及服务的整个生命周期开展相关工作。ITIL v3 2011阶段,与2007版本的v3相差不大,只是把服务内容从IT服务扩展到了企业内服务,例如人力资源服务、财务服务等。现如今的ITIL 4,建设重心开始转向价值驱动,以价值链和价值流为中心,面向IT数字化转型。

二、ITIL 3与ITIL 4的区别对比

ITIL 3和ITIL 4的本质区别在它们的方法论框架层面,在流程层面没有太大变化,工具层面有些地方有所改变。

1、ITIL 4实现的ITSM是敏捷和高速的

ITIL 3之前(包括ITIL 3)的ITSM,更多的只是一个扁平的,追求安全性和稳定性的管理工具。但是到了ITIL 4之后,ITSM不再仅仅是管理工具,还是日常运维和运营的工具(比如监控、日志发布等),同时与各种数据紧密结合。这样的ITSM能够一方面能够让运维人员快速处理各种各样的问题和故障,提供更加全面的数据分析和参考,另一方面能够采集和统计全局化的运维管理效能数据,度量整体运维的价值和效果。同时,也为业务和用户提供更快的服务响应和支持。

因此,敏捷ITSM要核心解决的问题是:面向业务系统和用户的保障与运营价值,如何提供高速度、高质量、低成本、低风险的IT服务管理。那么该如何解决呢?在同一个平台,围绕IT服务管理的实践,通过融合多源数据、人的协作、自动化的集成,提供简洁、优雅的用户交互体验,从而实现上述目标。

如果我们把运维场景和对应的运维工具组合比喻成一颗一颗的珠子,那IT服务管理就是把珠子串起来的那根金线。客户更想要的是一串珍珠项链,而不是一颗颗散落的珠子,即ITSM+ITOM才是一个完整的技术与工具维度的体系。

我们经常接到很多银行单位的需求是建设运维工具,或者是建设自动化工具,因为他们觉得在大的体量层面和层出不穷的问题层面,需要用到运维工具和自动化工具采集数据来进行分析,哪怕功能上比较粗浅,至少也能减缓人员的压力,尽快解决问题。这时尽管工具上强大了,但运维管理还处在V2或者V3的维度,所以不仅运维工具需要快速,运维管理也应该跟上前进的步伐,因此就需要敏捷的ITSM做支撑。国内外已经有企业开始往这方面做转型,我们也认为这个应该是未来的一个趋势。

2、什么是敏捷ITSM?

如果用一句话定义和概括敏捷ITSM:通过统一的IT服务管理平台,整合多来源的数据、自动化、用户协作和管控流程,实现以客户和用户价值为中心的IT服务管理实践的高速交付。如果有朋友看过(点击这里)往期关于金融行业智能化敏捷体系的主题直播,就会发现嘉为提出的体系跟ITIL4这个体系是基本契合的。

3、敏捷ITSM Vs 传统ITSM

我们总结了敏捷ITSM与传统ITSM的相同和不同之处。相同点在于都是以ITIL作为落地的最佳实践,是企业IT运维管理的核心,相当程度上引领了ITOM工具的建设。

部分不同之处在于,敏捷ITSM关注快速响应和实现业务及用户价值,而传统ITSM更关注合规和流程,关注稳定性。敏捷ITSM是产品思维,强调产品就应该已经融合了最佳实践,使用后能够解决流程管控和敏捷交付的问题;传统ITSM是项目思维,强调个性化需求,做很多定制开发,这就导致在后续扩展时很难跟其他工具融合,一定程度上阻碍了发展。并且,敏捷ITSM能够实现在场景中融合ITOM中数据、资源、自动化等;传统ITSM往往是与ITOM进行简单的API集成。这也就意味着敏捷ITSM在运维管理全局的能见度更高,因为都是基于数据的决策;传统ITSM局限于单纯的管控,能见度低。其他区别详见下图:

三、新形势下,我们该如何提升IT服务管理水平?

尽管前面说了很多,但也不需要把敏捷ITSM想得太复杂和高大上,因为它是能够被逐步实现的。我们最终的目的是让工具、数据、流程、管理等都能够实现融合,但也不是一蹴而就的,可以就从当前企业所拥有的进行优化。

比如,把现有应用发布管理流程改造成符合结构化的、具备响应接口,能够与自动化发布工具进行融合的流程。接下来,除了需要融合的发布工具以外,还包括集成检验工具和监控工具等,并且通过工具采集到的相关数据,可以反过来指导和优化发布流程。此时,在应用发布管理这个层面已经实现了初步的融合。如果还能对整个过程进行数据度量和分析,这个程度的应用发布管理就已经超过了80%的企业。

在上述的应用发布流程里有工具、有人的协作管理、有数据、有度量,当企业想要所有的流程都能够像应用发布这样流转时,就可能需要一个平台来做总的集成和交互,让每个工具都能够通过平台做数据融合,实现整体的敏捷运营。因此,这个平台的能力必须足够强大,它不仅仅只是能够把所有工具、流程、数据等做集成,还需要给每个工具、流程提供完整的或分布式的API网关等。

这就要求敏捷ITSM工具本身也需要具备平台层,一方面需要提供流程引擎、报表引擎等基础能力,另一方面还要提供集成引擎、调度编排引擎,把一些自动化工具、ITOM工具、配置变更自动化工具、自定义脚本执行工具、通讯工具、配置工具等都融合到引擎中来,实现敏捷的流程管理。上层有服务目录、工作流、SLA,通过门户对不同用户(普通用户、运维部门、业务部门)提供服务,不同用户所面对的功能菜单是不同的。

流程化还可以与DevOps流程工具做集成,因为现在较为火热的研发一体化有提到通过DevOps平台发布不同的版本,拉通整个运维和研发的流程(点击这里查看详情)。

可能有朋友会发现,现在的ITIL 4版本貌似是提倡运维以ITSM为核心,过去却是以职能部门的工作和各种各样的工具为核心。是这样没错,这也是符合当下数字化转型趋势的,因为如果数据还散在这些职能化部门的工具里,我们该怎么实现数字化,又该怎么实现数据驱动呢?答案是没办法实现的。IT需要作为一个整体,需要看到全局的数据,而不是单个细分职能化的数据。

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