从业务骨干到管理精英
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软件测试网 发表于3个月前
从业务骨干到管理精英
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常言道:"不想当将军的士兵不是好士兵"。QA领域随着工作经验的积累,或者公司组织的调整。会涌现出一些晋升的机会。此时,你或许会面临一种场景:从业务骨干到leader的转型。诚然,机会总是给有准备的人。不论你现在是否已经站在相应的位置,或者即将面临这样的转型机会。你都该问自己一个问题:"我真的准备好了吗?"

  这里的准备好,自然不仅仅是技术层面的。我相信之所以你能脱颖而出,技术底子应该是达标的。但还有很多容易被忽略的严重问题。这篇文章亦不会大谈那些所谓的QA leader任职标准,因为招聘JD大多有些空泛。今天我想说的是新任管理者,最容易忽略的并且非常严重的那些隐形杀手。

  一、事必亲躬

  作为优秀的业务骨干,你已经习惯了:以事情做得足够优秀来要求自己,且你会觉得一件之前由你亲自负责的事情,突然交给别人,TA未必比你做得好。此时不论你出于好心或忧心,可能会忍不住过分插手具体的事物。甚至会越俎代庖,自己来做。

  作为一个员工,你这样是优秀的。但作为一个leader这样是危险的。因为你既让下属觉得你对他不信任,也让自己精力过多的沦陷在这具体的事物。久了,你不仅剥夺了员工应有的锻炼机会,也堵塞了自己的发展。

  所以,要学适当会放手,在可控的范围内允许员工犯错。你需要做得是给与恰到好处的指导或者建议,引导其自己成长。没有人刚学骑车的时候不摔跤,你自己如此,又怎能苛求别人一下子就做的和你一样好?总要给人成长的机会。这不仅需要你树立新的观点,更要有允许员工试错的勇气。且要能很好的把控这种试错的力度,以不影响业务质量为原则,同时要积极分享自己做此事的经验,引导员工朝着正确的方向进步。

  二、不会放权

  俗话说新官上任三把火,某些新任leader难免陶醉于新得到的种种权力。尤其是当自己权限范围也并非太大时,更不愿意把一些必要的权力授予员工。比如,你是否总要求每个测试用例都要经过你的批准。甚至多条产品线的测排期都要亲自定夺?

  如果这样,你的精力有限,你的员工亦不能得到充分的锻炼机会。好的解决办法,是每个产品线设置一个版本迭代负责人的角色(大家轮流担当)。让大家都有机会锻炼规划能力,沟通能力,风险把控能力。而你需要更多关注的是迭代负责人解决不了的问题,例如资源的调配,跨部门的沟通,疑难杂症的解决。

  当然与之相反就是过分放权,这也是很危险的一种情况。就像是风筝飞很高很稳,因为有根线在牵引。否则……你懂得。做测试管理也要不断地额摸索这种中庸之道,做到管得刚刚好。关于这个分寸的把握,你可以结合团队的实际情况。比如核心工作你适当过问,稳定工作授权给下属。例如,你的产品严重的问题是崩溃率略高,那关于如何降低崩溃率你可以多参与一些决策。但是如常规的需求评审,测试排期,bug跟进等可交于迭代负责人。

  三、扭曲的好胜心

  好胜心是个非常好的东西,但是用错了地方危害也不小。作为一个leader你应该有集体精神,把整个team看做一个整体。多站在团队的角度上想问题。多考虑如何把团队打造成业界领先的团队。而不应总想着证明自己的技术实力比团队中某个员工强。这个是完全没有必要的。

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标签: 业务 测试 管理
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