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系统集成项目管理工程师教程考点精讲之风险的分类

软考希赛教育
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发布于 2017/05/31 17:31
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  2016年下半年系统集成项目管理工程师考试开始使用新版考试大纲和教材,希赛小编为大家整理了一些系统集成项目管理工程师教程考点精讲,以下是关于风险的分类的讲解,希望对大家有所帮助。

      项目执行组织可使用预先准备好的分类框架对风险进行分类,该框架可能是一个简易分类清单或风险分解结构。

      1.常见的分类

      从不同的角度对风险进行分类,则有不同的分类方法。

      按照风险后果进行分类,可将风险分为纯粹风险和投机风险。纯粹风险不能带来机会、无获得利益可能。纯粹风险只有两种可能后果,即造成损失和不造成损失,这种损失是全社会的损失,没有人从中获得好处;投机风险既可能带来机会、获得利益,又隐含威胁、造成损失。投机风险有三种可能后果,分别是造成损失、不造成损失和获得利益。纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化,项目管理团队必须避免投机风险转化为纯粹风险。

      按照风险来源进行分类,可将风险分为自然风险和人为风险。自然风险是指由于自然力的作用,造成财产损毁或人员伤亡的风险。人为风险是指由于人的活动而带来的风险,可细分为行为、经济、技术、政治和组织风险。

      按照风险发生后对项目的影响范围进行分类,可将风险分为局部风险和总体风险。局部风险的影响范围小,总体风险的影响范围大。局部风险和总体风险是相对而言的,项目管理团队要特别注意总体风险。

      按照风险的可预测性进行分类,可将风险分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。已知风险是指能够明确的,后果也可预见的风险。已知风险发生的概率高,但后果轻微;可预测风险是指根据经验可以预见其发生,但其后果不可预见。可预测风险的后果有可能相当严重;不可预测风险是指不能预见的风险,也称为未知风险、未识别的风险。不可预测风险一般是外部因素作用的结果。

      2.宏观分类

      从宏观上来看,风险可以分为项目风险、技术风险和商业风险。

      项目风险是指潜在的预算、进度、人员(包括个人和组织)、资源、用户和需求方面的问题,以及它们对项目的影响。项目复杂性、规模和结构的不确定性也构成项目的(估算)风险因素。项目风险威胁到项目管理计划,项目风险一旦发生,可能会拖延项目进度,增加项目的成本。

      技术风险是指潜在的设计、实现、接口、测试和维护方面的问题。此外,规格说明的多义性、技术上的不确定性、技术陈旧、最新技术(不成熟)也是风险因素。技术风险威胁到项目的质量和预定的交付时间。技术风险一旦发生,项目工作可能会变得很困难或根本不可能继续下去。

      商业风险是指组织层面上的运营风险,威胁到产品的生存能力。五种主要的商业风险如下:

      (1)市场风险:开发的产品虽然很优秀但不是市场真正所想要的。

      (2)策略风险:开发的产品不再符合组织的产品战略。

      (3)销售风险:开发了销售部门不清楚如何推销的产品。

      (4)管理风险:由于重点转移或人员变动而失去上级管理部门的支持。

      (5)预算风险:没有得到预算或人员的保证。

      3.已知与未知风险

      对风险从已经和未知角度进行分类,可以分为已知-已知风险、已知-未知风险和未知-未知风险。

      (1)已知-已知风险。已经识别出并分析过的风险,人们知道它们是什么风险以及发生的可能性和后果,通常按计算出的风险金额计入具体的项目工作的成本中。也就是说,对已知-已知风险,其成本(按预期货币价值计算)直接计入项目各项活动中。

      (2)已知-未知风险。已经识别出但其发生概率或后果还不清楚的风险,通常可以用应急储备(包括应急时间和资金)来应付。对已知-未知风险,其可能的成本要列入项目的应急储备中,应急储备是项目成本基准的组成部分之一。

      (3)未知-未知风险。过去从未遇到过的、完全未知的风险。例如,第一例非典型肺炎发生前,“非典”就属于这类风险。如果发生,就用管理储备来应付。动用应急储备需要项目经理批准,动用管理储备需要管理层批准。因此,对未知-未知风险的管理,通常不是项目经理的责任。

      4.残余风险与次生风险

      残余风险(Residual Risk)也称为残留风险,是在采取风险应对措施之后仍然存在的风险,也就是那些未能为项目团队所控制的战略风险和各经营流程的流程风险。残余风险通常是可接受的。如果残余风险超过组织的可接受风险水平,项目团队则必须安排进一步的风险应对措施,将残余风险降低到可接受的水平。

      次生风险(Secondary Risk)也称为二次风险,是应对一个风险而导致的风险。如果不应对前一个风险,后一个风险(次生风险)就不会发生。对于次生风险,项目团队应当识别并规划应对措施。例如,在项目实施过程中,进度拖延可能是一个风险,为了应对这个风险,很多项目经理选择了加班的策略,但加班可能会引发一些次生风险,例如:

      (1)因加班而导致消极情绪积压,次生风险是工作状态不稳定和人才流失。

      (2)因加班而导致的身体或精神状态变化,次生风险是工作绩效差。

      5.风险分解结构

      风险分解结构(Risk Breakdown Structure,RBS)是按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构,用来显示潜在风险的所属领域和产生原因。采用RBS的好处是提醒识别风险的人员,风险产生的原因是多种多样的。在实际工作中,RBS的第一层可以进行如下的分解:

      (1)外部风险:包括法律、税务、环境、劳工问题、国家政策风险、市场风险、原材料供应、通货膨胀、天气和不可抗力等。

      (2)组织风险:包括各项目之间具有依赖关系、缺少项目优先级、项目所需的资源供应不足和融资中断,以及与其他项目的资源冲突等。

      (3)技术风险:包括使用不成熟的最新技术或过时的技术、不现实的性能目标、不现实的质量要求和需求不明确等。

      (4)项目管理风险:包括估算不准确、糟糕的资源配置、较差的项目管理计划和项目管理技能运用不足等

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