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半路接手项目,做好“沟通”很重要

toyoke
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发布于 2016/12/26 15:07
字数 1599
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  做项目管理的,半路接手项目,虽然不愿意,但是还是必须做。上级领导安排下来的任务,你如果不敢接受,就是一种能力不足表现。半路接手项目,可是一件不容易完成的活。有人做得好,把烂尾项目也救活,成为了公司红人。有的人失败了,被上级领导责骂。而他们项目管理中沟通的方式不一样,沟通结果也不一样。看看下面两个案例,不难看出“半路接手项目,做好“沟通”很重要。”这一点了。

  案例1:没有做好项目沟通和梳理项目真实情况,导致项目失败。

  由于前任项目经理高升,同事A被任命做一个进程已过半的项目。领导B在任命A做项目经理的时候,介绍说此项目一切顺利,只要改动一下程序,完成最后一阶段测试就大功告成了。但事实是,原PM没留下任何文档记录。已完成的工作也没有文档固化下来,并且客户要求改动的程序不是一点,而是很多。尽管B又给A的项目增加了资源,原来已完成的部分还是有很多遗留问题。最后的结果是由于项目范围蔓延严重,没有达到预期的目标。A受到了领导的批评。

  案例2:半路接手烂尾项目,项目沟通很有章法,做好“沟通”挽救了烂尾项目。

  该项目的前任项目经理在2010年底时就计划离职,因此对项目运作中需要关注的要点和解决的问题基本不予关注,遗留了很多问题,待到项目经理接手之时,面临着3项严峻考验。

  考验之一:资源不足

  由于前任项目经理的不作为,导致项目进度极其缓慢,领导对项目的状况很不满,削减了原先配给的项目资源。

  考验之二:团队不稳定

  该项目涉及多个部门,项目团队成员为临时从各部门抽调组建,但项目经理权力有限,算是弱矩阵型组织结构吧,各团队成员均需要职能经理才能调动。

  考验之三:供应商谈判艰难

  符合条件的供应商只有一家,因此态度较为强硬,谈判过程举步维艰。

  面对这些问题,项目经理沉下心来,认真分析情况,最终决定采用沟通管理的技巧来管理各干系人。

  首先是争取资源,通过与领导的多次汇报与交流,基本了解了领导的想法(由于项目进度延缓,长时间无成果输出,因此否定项目价值)。因此,项目经理判断,无输出成果是领导否定项目的主要原因。找到原因后,项目经理梳理了项目前期的运作过程,惊喜地发现,其实是有成果输出,只是前任项目经理未关注,一直没有整理归档,向领导汇报,所以项目经理在第一时间将现有成果进行整理,并将前期的投入产出状况做了分析,做成一份资料,向领导做了专题汇报,在领导认可了汇报成果后,立刻提出新的资源需求,马上获得领导批准。

  其次是团队协调。在获取领导的资源后,团队的协调难度明显有所降低,毕竟有了领导支持和资源。项目经理第一步是与各团队成员的直线经理进行了面对面的简短沟通,说明了项目的重要性和领导的重视,获得各直线经理的口头支持,稍后,在组织各直线经理和团队成员召开项目启动会,并发出了会议备忘录,与各部门达成了书面的共识。此时,项目经理的权利和说话重量有所提升。

  最后需要解决的就是供应商的谈判了。既然是独此一家的供应商,吊高来卖是正常的,看到对方满脸笑容却寸步不让的表情,项目经理这甲方做得还真冤枉。细细思量之后,只能采取大棒加甜枣的方法,承诺将合同分为保底部分及激励部分,并表示,这是最后的底线了,否则,即使这单项目项目经理这边让步,那么以后双方的合作关系就不那么融洽了。供应商见到项目经理这边已经作出最大的让步,也不想得寸进尺,搞砸双方关系,于是也同意了。

  在案例1中,没有看到新的项目经理主动去了解情况和相关干系人沟通。发现问题也没有主动和领导和项目成员沟通,也没有做好及时汇报。这是导致项目失败,很重要的原因。另外一个原因就是,前项目经理交接时没有做好。如果该公司有项目管理软件,并严格要求项目经理和项目成员,做好自己工作计划和工作内容记录。及时前项目经理没有直接向接手经理交代这些事情,下任项目经理通过查看系统项目过程管理的数据,也能很好了解到项目真实情况。这将为项目经理对好干系人沟通管理有所帮助。

  在案例2中的项目经理,管理经验非常足,能够主动去了解项目真实情况,积极主动和项目领导、项目成员和供应商管理。懂得从最有话语权的领导入手,通过获得领导支持促进项目沟通顺利流畅,让自己权利和地位优所提升。对待供应商沟通话术很老道,能够了照顾到公司和对方,做到了双赢。可见,半路接手项目,做好“沟通”很重要。

         本文转载自拓源优课:www.toyoke.com

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