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万科们,你不要学

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 tianchi185
发布于 2017/05/16 10:48
字数 2015
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  我能想到,当我写下这个标题时,一定有很多人的直觉是“不敢苟同”。

  因为这明显与我们过往的成功经验相悖:我们很多中小房企,正是由于“对标”万科、万达、绿城和龙湖们,并挖光了它们的人,才快速成长起来的。

  无数次,在媒体面前,我们羞涩而傲娇地自称“小万科”、“小万达”、“小绿城”、“小龙湖”……

  事实确实如此。而且,我也是感同身受。

  去年跟一位前龙湖高管聊天,聊到近年来龙湖产品创新的脚步放慢了。

  为什么呢?因为龙湖苦哈哈地研发一个新东西,亮相半年之内,必定被同行“学”走。

  听说吴亚军不让再宣传龙湖的城市地图和客户研究体系了,因为同行快把这个部门的人挖光了。

  类似的事不要太多。

  不久前,微信公众号“地产总裁内参”发了一篇稿子,说的是东原地产研发的儿童成长系统——“童梦童享”,被毫无底线地Copy。(去年,东原地产组织了一次包括地产邦在内的媒体行,参观了“童梦童享”的发源地——重庆东原D7,其后有几篇稿子传播较广。地产邦当时写的稿子在此:“这可能是全中国最关心儿童成长的社区 刚需项目的创新样本东原D7看盘手记(多图)”。)

  东原D7童梦童享

  这事儿,严肃一点儿,叫“抄袭式进化”。委婉一点儿,叫“模仿式创新”。(下文统称“模仿创新”。)

  不可否认,在过去十几年的“黄金时代”里,模仿创新确实是中小房企后发优势得以实现的一个主要手段——得益于模仿创新在节约成本、缩短开发周期,及规避早期市场不确定性风险等方面的巨大贡献。

  不仅房地产业是这样。一项研究表明,日本企业模仿创新的成本只有率先创新的50%,耗时只有率先创新的72%;两位学者Golder和Tellis,通过对二战前后36种产品的研究表明,率先产品的失败率为47%,而早期跟随产品的失败率仅为8%。

  那么,问题来了——既然模仿创新如此行之有效,那么我们为什么不再接再厉呢?!何况,对于我们中国人而言,Copy能力可是我们的强项。

  思考这个问题,起于3月底东原地产董事长罗韶颖在中房协500强测评论坛上的一个演讲,及此后获得的两封内部信,止于4月底写《保利地产10年25倍的秘密:兰彻斯特军事法则》一文时,接触到的两个策略:兰彻斯特法则和帆船赛冠军策略。

  东原地产董事长罗韶颖(图片来自东原地产官方微信)

  认识罗韶颖,是在上文提到的媒体行时,我们与她有过一次交流。因此,这次我特别注意听她的演讲。

  罗韶颖演讲的重点是东原地产的实践经验、方法论,及未来的发展路线。(东原地产2016年销售收入231亿元,排名第69位。)

  罗韶颖提到的一个看法很有意思:中小房企一定不能被大房企的规模思维带着走!

  她认为,规模对于大房企而言,就像红舞鞋,停不下来,没得选,因为未来可能需要拿规模来换时间,换空间。但中小房企,不能陪大房企玩规模的游戏,而是需要在合理规模的基础之上,去构建一个可持续的超额盈利能力。

  罗韶颖的话很简略。下面谈谈我的理解。

  在腾讯内部流传着一个帆船赛的神话。说的是在帆船赛中,排名第一的人永远不会急于根据风向来调整方向,因为TA不能把握风向的速度对TA造成什么影响。此时TA会看第二名,或者第三名,如果发现第二名或第三名根据风向做出调整加速接近自己,TA就会根据对手的变化来调整,由于TA已有的优势,所以可以很快重新确立优势。

  这就是排名靠前的大企业为什么可以拿规模来换时间,换空间。

  那中小房企为什么不能跟着玩规模的游戏呢?

  根据我写的前一篇稿子,“保利地产10年25倍的秘密:兰彻斯特军事法则”中讲到的兰彻斯特法则,以未来十年供求相对均衡,房企之间零和博弈为假设(如果你认为未来十年房价仍会暴涨,群众仍会像抢白菜一样抢房,那就别往下看了),中小房企在战略上跟大企业同质化竞争,大概率会输。也就是说,在如今格局初定的背景下,未来十年你已不可以用强者的方式,来打败强者。

  因此,中小房企,特别是东原地产这样的中型房企,正确的做法是集中化布局,及产品差异化,以在局部形成压倒性的竞争优势。这也是毛泽东军事思想的重要内容:“集中优势兵力,各个击破”。

  事实上,东原地产正走在这条路上。

  在罗韶颖一封名为“再一个十年”的内部信中,罗韶颖谈到了东原地产的战略——一个中心:城市深耕;两翼齐飞:社商Plus和俱乐社区。

  前者是集中化布局,后者是产品差异化。

  罗韶颖在信中还透露,东原地产产品差异化的逻辑是客户体验:基于质量的硬件体验,及基于社商Plus和俱乐社区的软件体验。

  俱乐社区是东原地产产品的一大亮点,以“童梦童享”为起点,如今已形成“童梦童享”、“友邻友趣”、“乐享乐配”和“优度优家”四个子品牌。

  如果你仔细观察的话,除了东原地产,一批先知先觉的中型房企,也已走在产品差异化的漫漫长路上:泰禾的院子系,当代置业的绿色科技……

  最后,我再谈谈对罗韶颖上面那段话最后一句“构建可持续的超额盈利能力”的理解。

  我认为,这是罗韶颖讲话中精华的精华。

  说得通俗点,大房企凭藉规模可以形成成本、品牌和人才等方面的竞争优势,获得行业平均利润即可活得好好的。但中小房企必须具备高于行业平均利润的盈利能力。否则,在马太效应下,中小企业的优质资源会渐渐流失,从而进入一个负反馈。而反过来,超额盈利则会让中小房企进入正反馈,从而得以杀出重围,做强做大。

  而且,这个超额盈利能力还必须是“可持续的”。

  我们知道,一个有竞争力的产品或服务的背后,是包含独特客户价值主张(卖点)、独特的资源、能力和盈利方式在内的一整套经营模式和生产平台。

  但我们学万科的,学绿城的,恰恰是冰山在水面上的那一角。

  许多模仿之所以沦为东施效颦式的模仿,是因为我们只是盯着具体的产品或服务,零敲碎打、不明就里地模仿。

  不能学万科,不是绝对的不能学,而是在学的同时,将能力的构筑放在核心位置,让自身的发展具有可持续性。

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