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万达50亿的电商之梦 剑指大数据

灵玖lingjoin
 灵玖lingjoin
发布于 2014/08/14 16:23
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 18年的军旅生涯,为王健林摔打淬炼出一个永不服输的性格。巨手砸出首期投资50亿元,让万达集团折戟过一次的电商之旅满血复活。只不过,王健林这次的目标已非单纯的电子商务,剑指大数据


  和马云1亿元的豪赌,已然化为笑谈,但在之前,中国内地首富对于电子商务已经有过深思,启动百万年薪招募电商业务CEO行动之后,万达商业帝国内赫然闪现出大数据的造梦大计。


  相比已经入局的电商企业,万达最大的优势是钱、遍布全国的90座广场,还有就是王健林的霸气和决心。但是,电商行业早已过了大兵团作战的年代,如果不能建立起适应轻资产特性的互联网文化,做好业务链上下游的均衡整合,那么,纵使有50亿的投资,3年弹指一挥间,王健林和他的万达帝国,依旧被困在方砖和水泥筑成的格子间。


  拥有梦想才会拥有未来,但是,实现梦想却要穷尽一生的心血。万达能否实现梦想,我们期待着。


  豪爽的性格,加上对最大、最多和第一流的追求和热爱,王健林掷地有声地抛出了一个首期投资50亿元的电商计划。


  近期,万达集团董事长王健林在半年工作会议报告中指出,为全力发展万达电商,将所有网上资源全部给电商公司,并要求电商公司尽快推出一种更便捷、更快速、更有用的“一卡通”,来实现万达电商的O2O业务。“万达电商的核心工作,是用3年左右时间找到盈利模式。”他还指出,“万达集团将联合中国最大的几家电商成立万达电商,邀他们来参股。”


  这是继2012年初宣布万达进军电子商务后,王健林第二次启动万达电商计划。相比前次,万达的最新计划因为野心过于庞大,再次在坊间引发争议。


  2012年,根据王健林当时的规划,万达电商要把万达旗下商业地产、酒店、电影院线、连锁百货和旅游度假等5大主营业务整合打包,打造成“线上商业综合体”,形成线上、线下资源相结合的独特模式。


  重新审视当时的这一计划,它更像一种粗线条的速写。有观点认为,它一定程度上体现了王健林对电子商务的认知相对简单,这也导致万达的第一次电商之旅启动即折戟。但从最新的发言来看,中国内地首富对万达的转型路径做了细化勾勒,一幅更加清晰,也富有可行性的电商推进路线图,让业界看到了一个可能和阿里巴巴分庭抗礼的潜在电商帝国。


  然而,罗马不是一天建成。如果王健林认为旗下中国最大商业地产王国能够成为逆袭的捷径,在3年内用50亿打通O2O的任督二脉,那么,他可能低估了这个领域的道行。毕竟,阿里巴巴能有今日之功,是靠着马云15年的摸爬滚打;京东商城能稳居行业老二,也穷尽了刘强东10年的心血。


  而事实上,腾讯和百度在电子商务上的失意已经证明,金钱和人气,不是决胜电子商务的关键因素。


  第一章 电商,未来的重中之重


  内地首富的忧虑


  没有一个行业,没有一家巨头公司能够躲避互联网的冲击,万达集团亦无避风港可藏。


  根据王健林披露的信息,万达集团上半年收入完成目标的105%,同比增长24%。他还表示,万达广场今年全年客流有望超过15亿人次,而去年上半年万达广场总客流是5亿多人次……良性的数据意味着高速增长,但王健林从中看到了危机。


  作为5大业务之一的百货业,万达百货的收入去年只完成调整后计划的91%,这是万达百货历史上第一次没有完成利润计划,也是万达集团唯一指标不佳的业务。


  面对百货业集体不振的现状,王健林清楚地知道,万达百货业绩的下滑是拜强势发展的电子商务“所赐”。但这还不是致命伤,最有可能动摇万达集团根基的是,中国的商业地产行业已经挥手作别过去的鼎盛时期:2013年,中国房地产上市公司在营收增幅近三成的情况下,整体的净利润增幅不到两成。到了2014年,从已经披露2014年第一季报的131家地产公司的情形来看,不到一半的公司业绩实现同比增长。


  在王健林看来,地产行业是一个阶段性行业,不能够永久兴盛。未来,当城市化率和自有住房率均超过八成时,新房市场必然萎缩。万达集团以往的大规模、高周转的房地产开发模式,不是长远之计。


  除了产业危机,“在2015年超越美国西蒙公司,成为全球不动产公司的老大,要在10年内成为真正的跨国公司”的梦想,也深深地刺激着凡事追求第一的王健林。要达此目标,万达除了做大原有业务,还必须找到新的利润增长点。


  最终,他把新业务定位在电子商务,其理由是,“万达有这么多的零售资源,不做电子商务太可惜”。同一时期,在综合性的商业地产商中,银泰集团和新世界集团或已经或即将启动电商计划,整合线上线下资源。


  万达电商蓝图


  万达发力电商,很容易让人想起2012年底出现的经典一幕。


  2012年12月13日,“中国经济年度人物”的颁奖现场,王健林与同台领奖的阿里巴巴董事长马云许下赌愿,“2020年,也就是10年后,如果电商在中国零售市场占50%,我给他1个亿;如果没到,他还我1个亿。”


  因为这个公开“豪赌”的筹码达到了惊人的1亿,王健林瞬间被推到了电子商务的对立面,似乎成了与互联网时代不合拍的“局外人”。但有了解实情的人士告诉《IT时代周刊》,这场所谓的“豪赌”不过是两人受导演之托,为了活跃直播现场气氛而临时合演的一个桥段。而事实上,王健林在当年初就有了进军电子商务的初步计划,经过这两年的斟酌和梳理,一幅将线上线下业务融为一体的万达电商蓝图逐渐清晰:把万达广场定位为智慧广场,贯穿其核心的是大会员系统和大数据系统。


  依据设想,消费者成为万达电商会员后,他们会获得一张二维码电子卡——一卡通,只要人离万达商场1公里,系统就可以感应到,到商场之后系统会自动跟踪记录会员的消费行为。会员给一卡通充值,消费时手机扫描就可以扣款,省去刷卡流程。会员通过消费换得的积分,可以在全国各地的万达酒店、商场、度假区折算使用。依托大数据技术分析消费者的消费行为,借此指导万达百货的下一步调增、招商和定价,而不是像现在根据经验定价。在会员数量足够多之后,充足的消费信息体现为指导价值,也能转化成广告价值,为万达增加新的盈利点。


  对于建立电商帝国,万达有着明确时间表,到2020年万达集团的房地产收入占总收入的比例将降至50%以下,2030年房地产收入可能不足集团总收入的三分之一,摘掉地产开发商的帽子。


  “到那时,万达要形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务版块。目前来看,万达不动产明年毫无疑问是世界最大,文化旅游很快可以做到世界级,万达金融也能做到优秀,零售不仅是万达百货,将来不排除通过并购整合做大。前4个版块基本靠谱,现在就看电商,做好了,便是万达第5大支柱业务。”王健林如是说。


  第二章 好饭不怕晚


  1999年3月,阿里巴巴站点开通;2000年,亚马逊中国的前身卓越网成立;2004年,刘强东在北京成立京东商城;2008年,于刚在上海创立1号店;2011年,苏宁电器向苏宁云商(002024,股吧)转型……


  相比这些跻身行业第一二阵营的电商平台,万达迟至2013年9月才推出电子商务站点,是一个十足的迟到者。


  但好饭不怕晚,在中国电商依旧处于“剩者为王”的年代,天猫、淘宝、京东、苏宁云商和1号店等,无一在电商业务上赚了钱,大家其实都在咬着牙烧钱、烧钱,而王健林最不缺的就是钱。他烧得起,烧掉50亿所需的时间,就是万达奋起直追的机会。


  再者,万达是以线下的商业地产、百货超市、酒店影院等业务为依托,以O2O模式反哺线上。在此之前,由于实体经济和电子商务各有竞争力,它和阿里巴巴、京东商城等电商公司的竞争激烈程度,远逊于电商公司之间你死我活之争,因此,万达在切入电子商务的时间上并不十分迫切。相反,如果过早介入,未必是好事。分析指出,只有在万达集团的线下业务强大到独孤求败之时,才是翻身挑战阿里巴巴的最佳时机。换句话说,到了2012年,资产规模超过2000亿元的万达,才真正具备直面强大电商平台的条件。


  借势抛出50亿


  2012年的电商之旅,王健林以失败收场,但首富就是首富,其霸气和自信自然与众不同。对于电商之旅,王健林没有自我怀疑和挫败感。


  本刊记者从熟悉王健林的业内人士处了解到,王父是参加过长征的老红军,他作为“红二代”,从小耳濡目染,形成了对政策的敏感性。王健林对政策和国家建设方向的正确把握,多次在最恰当的时机为万达作了最正确的战略决策。而他也不止一次说过:“做企业一定要顺应国家建设方向,借国家发展之势才能事半功倍。”


  2008年,在“4万亿政策”的刺激下,地方政府急于卖地,银行急于放贷,王健林拍板决定万达集团要争取多块地,但管理团队中的其他成员希望“再讨论讨论,不要着急”,王健林为此大为着急:“你们什么时候见过银行急着放贷?这是一个好机会,以后不一定会有了!”到了年底,万达一口气抢了十几块地皮,第二年初,他又抢了十几个项目,土地的价格低得惊人,在上海和南京,他甚至拿到了1000多元每平方米的地板价。


  2012年2月初,商务部出台《关于“十二五”时期促进零售业发展的指导意见》,明确“鼓励大型零售企业开办网上商城”。显然,有国家政策背书,王健林再次借势出击。


  不管是否冒险,首期投入50亿,对于中国大部分电商而言绝对是一种天大的奢侈。京东和淘宝都是“白手”起家,苏宁和国美转型电商,也是小额试水,凡客前后共进行了7轮融资,总计也才32亿元左右。


  所以,面对天猫和京东等全新的竞争对手,王健林表现得颇有底气。他说,“我们一年有几千亿的销售额,几百亿的利润,他们多少利润?至于融资能力,万达不动产去抵押的话可以融多少资?我们现在刚刚进入,不能用我们的现在跟目前这几家比,至少放5年以后再看。假如万达有一天有三五亿会员,恐怕他们也会害怕。”


  “一卡通”


  打通任督二脉


  分析认为,未来零售业的战略重心不在电商,在购物中心,而和阿里巴巴、京东商城等电商平台相比,高含金量的线下资源,造就了万达电商的另一个绝对优势。财经评论人“水皮”就表示,万达线上与线下融合是大势所趋,它具有丰富的线下资源,万达广场的分布数量和人流量都是其他企业无法比拟的。


  2008-2012年间,万达都在全面发展购物中心。到2013年发力电商,万达开始具备线下巨大的用户资源和商家资源。依据光电计数,2014年大概有十几亿人次会进入万达广场,2015年将有接近140个万达广场,平均每个广场2000万人,一年有超过20亿人次会进这个广场。


  “尽管今后万达的会员可能不如阿里、腾讯,但万达的会员是实实在在的线下消费会员,他们的含金量更高。”王健林说。从天猫、淘宝和QQ的运营经验来看,上亿的忠实会员体系一定滋生出极大的商业价值。


  依据万达集团的发展规划,再过几年,万达有近200家万达广场,100多家酒店,8-10个度假区,每年几十亿人次客流,面向这些消费者可以发出上亿张“一卡通”,这就是王健林贯通万达线上线下“任督”二脉的强劲指力。


  有业内人士向《IT时代周刊》描绘了这样一个场景:对于“一卡通”会员而言,他们可以在遍布全国的万达广场、酒店、电影院线、度假区消费,在购买万达旗下房产时也能使用,享受折扣、积分、抽奖和其他增值服务等。对于万达而言,在建立起庞大的“一卡通”会员体系后,用现代的移动终端的先进技术,把会员消费的次数、场所、额度、喜好等信息和数据累积起来形成大数据资源,然后研发一套数据系统,以此完全掌握社会上零售商品的终端销售数据。通过对其分析,进而指导万达百货等业务进行调增、招商和定价。


  “一旦万达电商会员数量足够多,达到过亿级别,庞大的会员体量就能转化成广告价值,为万达增加新的盈利点。并且,万达的大数据系统不仅满足自己的需要,将来会为国家的统计或者其他企业,比如说促销、新商品的实验、开发企业自己的会员系统提供支持,实现更大的增值。”这位业内人士说。


  还值得一提的是,为了获取有效的人气,很多电商都需要耗费巨资向BAT三巨头导流量,而万达通过“一卡通”,将强大的线下人流转换至线上,成为可自主管理的有效用户。在线上流量集中度高的情况下,固定成本的线下租金带来的人流分摊到可管理的流量上,成本比线上做直通车、SEM获得流量更可控且更稳定。


  第三章 难以跨越的两座山


  腾讯和百度的经历都表明,电子商务不是有钱就能搞定一切,会员多也未必能成大事。他们固然是成就万达电子商务大计的两个不可或缺的因素,但是,建立在重资产业务上的企业文化不能向轻资产的互联网文化转型,以及业务链整合不畅,那么,站在这两座大山上抛出的50亿,或许只是轰轰烈烈地打了个水漂。


  互联网不兼容的军事化管理


  在内部员工眼里,万达是一家典型的军事化管理型的公司。相比“人治”,王健林更看重“法治”,这反映出王健林早期形成的军人性格。


  王健林,1954年出生,在四川农村长大,15岁参军,从军18年,之后开始经商。能有今天,王健林是一点点磨砺出来的。在他的骨子里,有着军人的管理思维。


  一个有意思的现象是,万达的高级职员基本都是男性,并且和王健林一样,他们的头发都是整齐划一地向后梳,全穿黑西装、白衬衫,系深色领带。万达的食堂在规定的时间内为员工提供免费的三餐,但严禁吃零食。


  据万达内部员工透露,万达有一套综合体模块化管理系统。系统中的节点到期前,会发出预警。如同交通信号灯,呈自动黄灯预警和红灯警示。万达内部使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”,到了时间节点必须完成任务。如果亮了红灯,既通报批评又扣罚奖金,因此,“不能亮红灯”是包括万达高层领导在内的所有负责人时刻警惕的大事。


  还有报道称,在万达,王健林做的决定没人敢提出异议。“如果王总心情不好,有些事情就不敢汇报。”甚至有一些副总在见到王健林时,也会“战战兢兢”。


  说一不二的军事化管理之道,在推动万达实体业务的高效运转中,起到了很大的作用。但是,它却和富有小资情调,讲究头脑风暴式创新的互联网公司文化完全不兼容,甚至让互联网人深感不适。


  百万年薪招聘来的前万达电商CEO龚义涛曾表示:“在万达,通常先是用PPT向领导请示,所有的事情都需要领导批准才能做。我们互联网企业出身的人没有这个习惯,我们的思维是发散型的,想到哪里就说到哪里。而公司的管理上,互联网企业是扁平化的管理方式,极少有类似行政命令的情况。”


  所以,王健林高薪聘请来的互联网人才进入万达后,很多都很难留下。比如新成立的万达电商,不仅高管频繁“换血”,还有大量的中层流失。据悉,最近一两年,中层的流失率超过50%。


  O2O考验整合力


  虽说万达电商可以利用万达强大的线下商家和大数据资源,但能否实现最有效率的整合,这也是一个考验王健林商业智慧的问题。而事实上,这个难题同样让在O2O领域排兵布阵的阿里巴巴和腾讯挠头。


  经过2013年一系列的收购,美团、新浪微博、陌陌、UC浏览器、友盟和高德地图让阿里巴巴的O2O布局在BAT中最为全面。但是,有业内人士向本刊记者指出,阿里的生态环境现存的最大问题就是缺乏一个积极有效的整合手段。亿欧网CEO黄渊普就认为,“阿里的问题在于线下的能力,虽然现在找了一大批人把餐饮的数量提上来,仍然很粗放。”


  腾讯亦是如此。微信5.0商业化起步后,各界都认为腾讯的“一站式生活”近在咫尺,但至今也没有一个明确的场景。所以,虽然微信是一个超级入口,却依然不得不将用户的行为数据交给百度和阿里,这看起来颇为诡异。腾讯若想要完成“一站式生活”,就必须完善其地图的生态短板,构造真正属于自己的O2O闭环。


  现在,同样的路,万达也在走。2012年,万达启动电商业务,但和淘宝等电商相比,万达的电商业务直到今天也鲜有人知晓。这就意味着,在用户积累、交易信息等众多电商数据积累方面,万达电商和阿里、京东等电商巨头相比,有着巨大的差距。因此,能否利用电商数据指导O2O业务,甚至万达百货的销售,就成了一个问题。


  更为关键的是,在缺少电商核心体系的支撑下,万达旗下的线下资源很难有效地和电商系统进行对接,O2O业务的运营效果也不得而知。另外,包括商业中心在内的万达线下业务,目前都有着各自较为成型的商业模式,这些不同的业务如何顺利地融入万达的电商系统,并为其带来收益也是个未知数。


  还有业界人士指出,王健林必须处理好酒店、影院等实体业务的上下游关系。“如果只经营自己旗下的电影票,必然客户群小,并且其他的团购网站如不再与之合作,万达的院线并不多,对观众吸引力不大。一个院线建订票点网没有优势,把自己跟别人隔开了,损失会更惨重。”正略钧策管理咨询顾问张大志说,“如果经营所有院线的票务,则无法与成功的团购企业合作,最终都会影响万达的业务。”

 



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