九大管理

原创
2017/05/14 21:51
阅读数 85

九大管理

9大管理的学习核心主线(范围时间成本质量是核心,人力风险沟通采购是辅助,整体管理来归一)。

在学习过程中,主要是把握如下几点:

(1)每个管理的子过程,必须记住

(2)每个子过程的输入、输出、工具和技术,必须理解,建议每一项至少记住一个。

项目管理的三从四得:

三从:从过程想结果、从结果知输入、从输入选工具

四得:一得文件计划、二得成果信息、三得变更请求、四得因素资产

一、整体管理(其中标粗部分需要终点学习)

过程名

输入

工具和技术

输出

1、项目启动

(1)       合同

(2)      项目工作说明书

(3)      环境的和组织的因素

(4)      组织过程资产

(1)       项目管理信息系统

(2)       专家判断

(3)       项目管理方法

项目章程

2、编制项目范围说明书(初步)

(1)项目章程

(2)工作说明书

(3)环境和组织因素

(4)组织过程资产

(1)项目管理方法论

(2)项目管理信息系统

(3)专家判断

项目范围说明书(初步)

3、制定项目管理计划

(1)       项目章程

(2)       项目范围说明书(初步)

(3)      来自各计划过程的输出

(4)      预测

(5)       环境和组织因素

(6)       组织过程资产

(7)      工作绩效信息

(1)       项目管理方法论

(2)       项目管理信息系统

(3)       专家判断

(1)       项目管理计划

(2)       配置管理系统

(3)       变更控制系统

4、指导和管理项目执行

(1)项目管理计划

(2)已批准的纠正措施

(3)已批准的预防措施

(4)已批准的变更申请

(5)已批准的缺陷修复

(6)确认缺陷修复

(1)项目管理方法论

(2)项目管理信息系统

(1)       可交付成果

(2)      请求的变更

(3)      已实施的变更

(4)      已实施的纠正措施

(5)      已实施的预防行动

(6)      已实施的缺陷修复

(7)工作绩效数据

5、监督和控制项目

(1)项目管理计划

(2)工作绩效信息

(3)绩效报告

(1)项目管理方法论

(2)项目管理信息系统

(3)挣值管理

(4)专家判断

(1)      请求的变更

(2)      项目报告

6、整体变更控制

(1)项目管理计划

(2)申请的变更

(3)工作绩效信息

(4)可交付物

(1)项目管理方法论

(2)项目管理信息系统

(3)专家判断

(1)      变更申请被批准或被拒绝

(2)      项目管理计划(已批准更新)

(3)      已批准的纠正措施

(4)      已批准的预防措施

(5)      已批准的缺陷修复

(6)可交付物(已批准的)

7、项目收尾

(1)       项目管理计划

(2)       合同文件

(3)       组织过程资产

(1)       项目管理方法论

(2)       项目管理信息系统

(3)       专家判断

(1)       最终产品、服务或成果的移交

(2)       管理收尾办法和合同收尾办法

(3)已更新的组织过程资产

 

变更的流程:

(1)    提交变更申请

(2)    变更影响分析

(3)    CCB审核

(4)    变更分发与实施

(5)    变更验证和发布

二、范围管理

过程名

输入

工具和技术

输出

1、编制范围管理计划

(1)项目章程

(2)项目范围说明书(初步)

(3)组织过程资产

(4)环境因素和组织因素

(5)项目管理计划

(1)专家判断

(2)模板、表格和标准

项目范围管理计划

2、范围定义

(1)项目章程和初步的范围说明书

(2)项目范围管理计划

(3)组织过程资产

(4)批准的变更申请

(1)产品分析

(2)识别出多个可选的方案

(3)专家判断

(1)项目范围说明书(详细)

(2)更新的项目文档

3、创建工作分解结构

(1)详细的项目范围说明书

(2)项目管理计划

(3)组织过程资产

(1)分解

(2)工作分解结构模板

(3)WBS中工作包的格式

(4)滚动波式计划

(1)WBS和WBS字典

(2)范围基准

(3)更新的项目管理计划

4、范围确认

(1)项目管理计划

(2)可交付物

检查

(1)       可接受的项目可交付物和工作

(2)       变更申请

5、范围控制

(1)项目管理计划

(2)工作绩效数据

(3)绩效报告

(4)已批准的变更请求

(1)偏差分析

(2)重新制定计划

(3)变更呢控制系统和变更控制委员会

(4)配置管理系统

(1)变更请求

(2)工作绩效

(3)组织过程资产更新

(4)更新的项目管理计划

三、进度管理

过程名

输入

工具和技术

输出

1、活动定义

(1)企业环境因素

(2)组织过程资产

(3)项目范围说明书

(4)工作分解结构

(5)项目管理计划

(1)分解

(2)模板

(3)滚动式规划

(4)专家判断

(5)规划组成部分

(1)活动清单

(2)活动属性

(3)里程碑清单

(4)请求的变更

2、活动排序

(1)项目范围说明书

(2)活动清单

(3)活动属性

(4)里程碑清单

(5)批准的变更请求

(1)前导图法(单代号网络图)

(2)箭线图法(双代号网络图)

(3)计划网络模板

(4)确定依赖关系

(5)利用时间提前量与滞后量

(1)项目进度网络图

(2)活动清单(更新)

(3)活动属性(更新)

(4)请求的变更

3、活动资源估算

(1)企业环境因素

(2)组织过程资产

(3)活动清单

(4)活动属性

(5)资源可利用情况

(6)项目管理计划

(1)专家判断

(2)多方案分析

(3)出版的估算数据

(4)项目管理软件

5)自下而上估算

(1)活动资源要求

(2)活动属性

(3)资源分解结构

(4)资源日历

(5)请求的变更

4、活动历时估算

(1)企业环境因素

(2)组织过程资产

(3)项目范围说明书

(4)活动清单

(5)活动属性

(6)活动资源要求

(7)资源日历

(8)项目管理计划

(1)专家判断

(2)类比估算

(3)参数估算

(4)三点估算

(5)后备分析

(1)活动历时估算

(2)活动属性(更新)

5、制定进度表

(1)组织过程资产

(2)项目范围说明书

(3)活动清单

(4)活动属性

(5)项目进度网络图

(6)活动资源要求

(7)资源日历

(8)活动历时估算

(9)项目管理计划

(1)进度网络分析

(2)关键路径法

(3)进度压缩

(4)假设情景分析

(5)资源平衡

(6)关键链法

(7)项目管理软件

(8)应用日历

(9)调整时间提前与滞后量

(10)进度模型

(1)项目进度表

(2)进度模型数据

(3)进度基准

(4)资源要求(更新)

(5)活动属性(更新)

(6)项目日历(更新)

(7)请求的变更

(8)项目管理计划(更新)

(9)进度管理计划(更新)

6、进度控制

(1)进度管理计划

(2)进度基准

(3)绩效报告

(4)批准的变更请求

(1)进度报告

(2)进度变更控制系统

(3)绩效衡量

(4)项目管理软件

(5)偏差分析

(6)进度比较横道图

(7)资源平衡

(8)假设条件情景分析

(9)进度压缩

(10)制定进度的工具

(1)进度模型数据(更新)

(2)进度基准(更新)

(3)绩效衡量

(4)请求的变更

(5)推荐的纠正措施

(6)组织过程资产(更新)

(7)活动清单(更新)

(8)活动清单属性(更新)

(9)项目管理计划(更新)

 

进度压缩

       进度压缩指在不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间。

进度压缩的技术有以下几种:(注意和压缩工期的区别)

       (1)赶进度。对费用和进度进行权衡,确定如何在尽量少增加费用的前提下最大限

度地缩短项目所需时间。赶进度并非总能产生可行的方案,反而常常增加费用。

       (2)快速跟进。这种进度压缩技术通常同时进行按先后顺序的阶段或活动。例如,建筑物在所有建筑设计图纸完成之前就开始基础施工。快速跟进往往造成返工,并通常会增加风险。这种办法可能要求在取得完整、详细的信息之前就开始进行,如工程设计图纸。其结果是以增加费用为代价换取时间,并因缩短项目进度时间而增加风险。

       快速跟进是指计划时串行的活动,当实施时进度落后时,改为并行或部分并行(当然前提是串行的活动,本身的顺序是可以改变的)。

招聘新人、加班加点属于赶工,这是最常用的办法,加快了进度,增加了成本,加班时间长了还影响质量和士气。

优化流程属于快速跟进。这种方法不会引起成本的增加,但要求项目经理有较高的管理水平。

关键路径法和关键链法

       关键链法是另一种进度网络分析技术,可以根据有限的资源对项目进度表 进行调整。为了保证活动计划持续时间的重点,关键链法添加了持续时间缓

冲段,这些持续时间缓冲段属于非工作计划活动。

       关键路径是活动工期最长的路径,一个网络图可能有多条关键路径。关键路径上的活动总时差可能为负的原因是由于安排调配不得当所造成的活动非合理性交错现象,有必要调整活动持续时间、逻辑关系等使得活动总时差为零。

资源平衡

资源平衡:是一种进度网络分析技术,用于已经利用关键路线法分析过的进度模型之中。资源平衡的用途是调整时间安排需要满足规定交工日期的计划活动,处理只有在某些时间才能动用或只能动用有限数量的必要的共用或关键资源的局面,或者用于在项目工作具体时间段按照某种水平均匀地使用选定资源。这种均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路线。

缩短活动工期的方法:(注意和进度压缩的区别)

(1)    投入更多的资源以加速活动进程。

(2)    指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。

(3)    减小活动范围或降低活动要求。------一定要注明需要甲方同意。

(4)    通过改进方法或技术提高生产效率。

四、成本管理

过程名

输入

工具和技术

输出

1、制定成本管理计划

(1)项目章程

(2)项目范围说明书

(3)组织过程资产

(4)环境和组织因素

(5)项目管理计划

(1)专家判断

(2)模板、表格和标准

项目成本管理计划

2、成本估算

(1)事业环境因素

(2)组织过程资产

(3)项目范围说明书

(4)工作分解结构

(5)工作分解结构词汇表

(6)项目管理计划

(1)类比估算

(2)确定资源费率

(3)自下而上估算

(4)参数估算

(5)项目管理软件

(6)供货商投标分析

(7)准备金分析

(8)质量成本

(1)活动成本估算

(2)活动成本估算的支持性细节

(3)请求的变更

(4)成本管理计划(更新)

3、成本预算

(1)项目范围说明书

(2)工作分解结构

(3)工作分解结构词汇表

(4)活动成本估算

(5)活动成本估算支持性细节

(6)项目进度计划

(7)资源日历

(8)合同

(9)成本管理计划

(1)成本汇总

(2)准备金分析

(3)参数估算

(4)资金限制平衡

(1)成本基准

(2)项目资金需求

(3)成本管理计划(更新)

(4)请求的变更

4、成本控制

(1)成本基准

(2)项目资金需求

(3)绩效报告

(4)工作绩效信息

(5)批准的变更请求

(6)项目管理计划

(1)成本变更控制系统

2)绩效衡量分析

(3)预测技术

(4)项目绩效审核

(5)项目管理软件

(6)偏差管理

(1)成本估算(更新)

(2)成本基准(更新)

(3)绩效衡量

(4)完工预测

(5)请求的变更

(6)推荐的纠正措施

(7)组织过程资产(更新)

(8)项目管理计划(更新)

五、质量管理

过程名

输入

工具和技术

输出

1、制定项目质量计划

(1)质量方针

(2)项目范围说明书

(3)产品描述

(4)标准与规则

(5)其他过程的输出

(1)效益/成本分析

(2)基准比较

(3)流程图

(4)实验设计

(5)质量成本分析

(6)质量功能展开

(7)过程决策程序图法

(1)质量管理计划

(2)质量测量指标

(3)质量检查表

(4)过程改进计划

(5)项目管理计划(更新)

2、质量保证

(1)质量管理计划

(2)质量度量数据

(3)过程改进计划

(4)工作绩效信息

(5)经过审批的变更请求

(6)质量控制度量数据

(7)实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施

(1)项目质量管理通用办法

(2)过程分析

(3)项目质量审计

(1)变更请求

(2)建议纠正措施

(3)组织过程资产(更新)

(4)项目管理计划(更新)

3、质量控制

(1)项目质量计划

(2)项目质量工作说明

(3)项目质量控制标准与要求

(4)项目质量的实际结果

(1)测试

(2)检查

(3)统计抽样

(4)6西格玛

(5)因果图(石川图、鱼骨图)

(6)流程图

(7)直方图

(8)检查表

(9)散点图

(10)排列图(帕累托图——二八原则)

(11)控制图

(12)相互关系图

(13)亲和图(KJ法)

(14)树状图

(15)矩阵图

(16)优先矩阵图

(17)过程决策程序图

(18)活动网络图

(1)项目质量的改进

(2)对于项目质量的接受

(3)返工

(4)完成的检查表

(5)项目调整和变更

 

质量管理流程:注意和质量管理的3个过程不一样

(1)    确立质量标准体现

(2)    对项目实施进行质量监控

(3)    将实际与标准对照

(4)    纠偏纠错

项目质量控制过程一般要经历以下基本步骤:

(1)    选择控制对象

(2)    为控制对象确定标准或目标

(3)    制定实施计划,确定保证措施。

(4)    按计划执行

(5)    对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将监测的结果与计划或标准相比较。

(6)    发现并分析偏差

(7)    根据偏差采取相应对策:如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异,则应采取相应的对策。

六、人力资源管理

过程名

输入

工具和技术

输出

1、人力资源计划编制

(1)活动资源估算

(2)事业环境因素

(3)组织过程资产

(4)项目管理计划

(1)组织结构图和职位描述

(2)人力资源模板

(3)非正式的人际网络

(4)组织理论

(1)项目人力资源计划

2、项目团队组建

(1)项目人力资源计划

(2)环境的和组织因素

(3)组织过程资产

(1)事先分派

(2)谈判

(3)采购

(4)虚拟团队

(1)项目人员分配

(2)资源日历

(3)可能做出的项目管理计划更新

3、项目团队建设

(1)项目成员分配

(2)项目人力资源计划

(3)资源日历

(1)通用管理技能(或人际关系技能)

(2)培训

(3)团队建设活动

(4)基本规则

(5)集中办公

(6)奖励与表彰

(1)团队绩效评估

(2)事业环境因素(更新)

4、项目团队管理

(1)项目人员分配

(2)项目人力资源管理计划

(3)绩效报告

(4)团队绩效评估

(5)组织文化和组织过程资产

(1)观察和交谈

(2)项目绩效评估

(3)问题清单

(4)冲突管理

(5)人际关系技能

(1)已更新的项目管理计划

(2)变更请求

(3)已更新的组织过程资产

七、沟通管理

过程名

输入

工具和技术

输出

1、沟通计划编制

(3)沟通需求分析

(4)沟通技术

(5)项目范围说明书

(6)项目管理计划

(1)沟通需求分析

(3)沟通方法

(4)沟通模型

沟通管理计划

2、信息分发

(1)项目沟通管理计划

(2)工作绩效信息

(1)沟通分析

(1)更新的项目管理计划

(2)组织过程资产

3、绩效报告

(1)项目管理计划

(2)工作绩效信息

(1)偏差分析

(2)预测方法

(1)绩效报告

(2)组织过程资产(更新)

(3)变更请求

4、项目干系人管理

(1)项目管理计划

(2)沟通管理计划

(1)沟通方法

(2)人际关系技能

(3)管理技能

(1)问题解决

(2)项目沟通管理计划(更新)

八、风险管理

过程名

输入

工具和技术

输出

1、风险管理计划

(1)企业环境因素

(2)组织过程资产

(3)项目范围说明书

(4)项目管理计划

(1)风险核对表法

(2)风险管理表格

(3)风险数据库模式

(1)风险管理计划

2、风险识别

(1)企业环境因素

(2)组织过程资产

(3)项目范围说明书

(4)风险管理计划

(5)项目管理计划

(1)德尔菲技术(统一意见,重在决策)

(2)头脑风暴法(各抒己见,重在收集)

(3)SWOT分析法

(4)检查表

(5)图解技术

风险登记单

3、定性风险分析

(1)组织过程资产

(2)项目范围说明书

(3)风险管理计划

(4)风险登记单

(1)风险概率与影响评估法

(2)概率和影响矩阵

(3)风险紧迫性评估

(4)风险分类

(1)风险的相对排序或优先度清单

(2)按照类别分类的风险

(3)需要在近期采取应对措施的风险清单

(4)需要进一步分析与应对的风险清单

(5)低优先度风险观察清单

(6)风险定性结果的趋势

4、定量风险分析

(1)组织过程资产

(2)项目范围说明书

(3)风险管理计划

(4)风险登记单

(5)项目管理计划

(1)PERT

(2)概率分布

(3)期望货币价值分析

(4)蒙特卡洛分析(随机模拟法,不需要专家参与)

(5)计算分析因子

(6)敏感性分析

(7)专家判断

风险登记单(更新)

5、应对计划编制

(1)风险登记册

(2)风险管理计划

(1)回避、转移、减轻、接受

(2)开拓、分享、增强、接受

(3)应急应对策略

(4)专家判断

(2)变更请求

(3)项目管理计划(更新)

(4)组织过程资产(更新)

6、风险监控

(1)风险登记册

(2)风险管理计划

(3)工作绩效信息

(4)绩效报告

(1)风险再评估

(2)风险审计

(3)变差和趋势分析

(4)技术绩效衡量

(5)储备金分析

(6)状态审查会

(7)风险预警系统

(1)风险登记册(更新)

(2)变更请求

(3)项目管理计划(更新)

(4)项目文件(更新)

(5)组织过程资产(更细)

 

变更控制流程:

(1)       提出与接受变更申请

(2)       对变更的初审

(3)       变更方案论证

(4)       项目变更控制委员会审查

(5)       发出变更通知并开始实施(变更实施以批准的变更请求为依据)

(6)       变更实施的监控

(7)       变更效果的评估

(8)       判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

九、采购管理

过程名

输入

工具和技术

输出

1、编制采购计划

(1)范围基准

(2)项目干系人的需求文档

(3)合作协议

(4)风险记录

(5)与风险相关的合同决定

(6)活动资源要求

(7)项目进度

(8)活动成本估计

(9)性能价格比基准

(10)事业环境因素

(11)组织过程资产

(1)自制/外购分

(2)专家判断

(3)      合同类型

(1)       采购管理计划

(2)       采购工作说明书

(3)       自制/外购决策

(4)       变更申请

2、编制询价文件

(1)采购管理计划

(2)工作说明书

(3)项目管理计划

(4)自制或外购决策

(1)标准表格

(2)专家判断

(1)采购文件

(2)评估标准

(3)工作说明书(更新)

3、询价、招投标

(1)组织过程资产

(2)采购管理计划

(3)采购文件

(1)投标人会议

(2)刊登广告

(3)制定合格卖方清单

(4)报告系统

(1)合格卖方清单

(2)采购文件

(3)建议书

4、供方选择

(1)建议书

(2)评估标准

(3)组织过程资产

(4)风险数据库

(5)风险相关的合同协议

(6)合格卖方清单

(7)采购文件包

(1)加权系统

(2)独立估算

(3)筛选系统

(4)合同判断

(1)选中的卖方

(2)合同

(3)合同管理计划

(4)资源可用性

(5)对采购管理计划的更新

5、合同管理和收尾

(1)采购文件

(2)项目管理计划

(3)合同

(4)批准的变更请求

(5)工作绩效信息

(6)绩效报告

(7)合同管理计划

(8)合同收尾程序

(1)检查和审计

(2)采购绩效报告

(3)绩效报告

(4)支付系统

(5)索赔管理

(6)合同变更控制系统

(7)记录管理系统

(8)采购审计

(9)协商解决

(1)采购文档

(2)变更请求

(3)项目管理计划(更新)

(4)组织过程资产

(更新)

(5)结束的采购

 

另一个版本:项目采购管理过程包括:(如果是写论文,建议用此版本)

(1)采购计划编制:决定采购什么,何时采购

(2)编制合同:记录项目对于产品和服务的需求,并且寻找潜在供应商

(3)招标:获取适当的信息、报价、标书、要约或建议书

(4)供方选择:审核所有要约,选择供应商并与之谈判最终合同

(5)合同管理:管理合同以及买卖关系,审核并记录供应商的绩效以建立必需的纠正措施

并作为将来选择供应商的参与,管理合同相关的变更和项目客户的合同关系

(6)合同收尾:合同履行和清算,包括对一些未决项目的决策

如果觉得不好理解,建议和招投标过程对应起来学习。

合同的管理包含合同的签订管理、履行管理、变更管理、归档管理。

索赔流程

(1)提出索赔要求

(2)提交索赔资料

(3)索赔答复

(4)索赔认可

(5)提交索赔报告

或者:(4)索赔分歧

(5)      提请仲裁(或者提起诉讼)

 

配置管理的流程如下:

(1)建立并维护配置管理的组织方针。

(2)制定项目配置管理计划。

(3)确定配置标识规则。

(4)实施变更控制。

(5)报告配置状态。

(6)进行配置审核。

(7)进行版本管理和发行管理。

配置管理主要包含:

(1)制定配置管理计划

(2)确定配置标识规则、建立基线

(3)建立配置管理系统

(4) 版本管理

(5)实施变更控制

(6)报告配置状态

(7)配置审计

软件配置管理的4个重要活动:

配置项标识、配置项控制(变更控制)、配置状态报告和配置审计

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