项目范围管理

原创
2017/10/11 19:43
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范围管理

既不能多做,也不能少做。

项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS字典。

一、规划范围管理

1、编写一个文档,就是范围管理计划。

   项目 范围管理计划可能在项目管理计划之中,也可能作为单独的一项。根据不同的项目,可以是详细的或者概括的,可以是正式的或者非正式的。

2、输入:

  • 项目管理计划
  • 项目章程
  • 事业环境因素
  • 组织过程资产

3、工具和技术

  • 专家判断
  • 会议

4、输出

  • 范围管理计划
  • 需求管理计划

二、收集需求

1、需求分类:业务需求、干系人需求、过渡需求、质量需求

2、工具和技术

  • 访谈
  • 焦点小组:将预先选定的干系人和主题专家集中在一起,了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。由一位主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组比一对一的访谈更加热烈。焦点小组是一种群体访谈而非一对一访谈。
  • 引导式研讨会:有利于参加者达成一致意见,比单项会议更快的解决问题。
  • 群体创新技术:头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术、概念/思维导图、亲和图(KJ法)、多标准决策分析;
  • 头脑风暴法:专家在一起,各抒己见,不需要形成一个统一的意见,只是收集建议和意见;(集思广益,重在收集)
  • 名义小组技术:通过投票来排列最有用的创意,以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。名义小组技术是头脑风暴法的深化应用,是更加结构化的头脑风暴法。
  • 德尔菲技术:专家不在一起,对方案每个人提出自己的观点,然后将观点进行汇总,形成一个方面,再给专家,提出意见,再汇总,经过多次的循环,最后形成一个统一的意见。可以防止个人的观点被不正确的放大。(统一意见,重在决策)
  • 概念/思维导图:是将从头脑风暴中获得的创意,用一张简单的图联系起来,以反应这些创意之间的共性与差异,从而应导出新的创意。
  • 亲和图:又称为KJ法,是针对某一问题,充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料,通过图解方式进行汇总,并按其相互亲和性归纳整理这些资料,使问题明确起来,求得统一认识,以利于解决的一种方法。亲和图的核心是头脑风暴法,是根据结果去找原因。
  • 多标准决策分析:借助决策矩阵,用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准,从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。
  • 群体决策技术:为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。群体决策技术可用来开发产品需求,以及对产品需求进行归类和优先排序。
  • 问卷调查
  • 观察
  • 原型法:一种根据干系人初步需求,利用产品开发工具,快速的建立一个产品模型展示给干系人,在此基础上与干系人交流,最终实现干系人需求的产品快速开发的方法。
  • 标杆对照:将实际或计划的做法与其它类似组织的做法进行比较,以便识别最佳实践,形成改进意见,并为绩效考核提供依据,标杆对照所采用的“类似组织”可以是内部组织,也可以是外部组织。
  • 系统交互图:对产品范围的可视化描述,显示系统与参与者之间的交互方式。系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。
  • 文件分析:通过分析现有文档,识别与需求相关的信息来挖掘需求。

3、输出:

  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵(就是一个表格)

需求跟踪:正向跟踪——追溯,反向跟踪——回溯

第五类联系链是需求文件之间的跟踪,这种跟踪便于更好的处理各种需求之间的逻辑相关性,检查需求分解中可能出现的错误或遗漏。

需求跟踪矩阵——需求的属性——当前状态(进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、已分配、已完成等)。

三、定义范围

1、项目范围说明书包括如下内容:

  1. 产品范围描述。
  2. 验收标准。定义可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件,以及验收的过程。
  3. 可交付成果。
  4. 项目的除外责任。通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。明确说明哪些内容不属于项目范围,有助于管理干系人的期望。
  5. 制约因素。列出并说明与项目范围有关且限制项目团队选择的具体项目制约因素。
  6. 假设条件。

2、工具和技术

  • 专家判断
  • 产品分析
  • 备选方案生成
  • 引导式研讨会

3、输出

  • 项目范围说明书

四、创建工作分解结构(WBS)

1、工作包是WBS最底层的可交付物成果或项目工作组成部分,工作包应该非常具体,以便承担着能明确自己的任务。工作包的大小需要遵循8/80原则(8表示一个人工作8小时的工作量,80表示一个人工作80小时的工作量,也可以是一个人工作一天到一个人工作两周的工作量)。

重要的检查点是里程碑、重要的里程碑是基线。

分解活动:

  1. 识别和分析可交付成果及相关工作。(分解什么)
  2. 确定WBS的结构和编排方法。(怎么分解)
  3. 自上而下逐层细化分解。(分解)
  4. 为WBS组件制定和分配标识编码。(编码)
  5. 核实可交付成果分解的程度是恰当的。(检查)

在进行WBS分解时,可以有如下如下三种方式:

  1. 将项目生命周期的各阶段作为分解的第一层;
  2. 主要可交付成果作为分解的第一层;
  3. 子项目作为分解的第一层;

WBS表示形式有:

分级的树形结构(组织结构图示):层次清晰、直观性和结构性强,但不容易修改,对大的、复杂的项目很难表示出项目的全貌。

表格形式(列表式):直观性比较差,但能够反映出项目所有的工作要素。适合于大、中型项目。

2、工具和技术

  • 分解
  • 专家判断

3、输出

  • 范围基准

五、确认范围(阶段性验收)

1、确认范围应该贯穿项目的始终,一般步骤如下:

  1. 确定需要进行范围确认的时间。
  2. 识别范围确认需要哪些投入。
  3. 确定范围正式被接受的标准和要素。
  4. 确定范围确认会议的组织步骤。
  5. 组织范围确认会议。

2、工具和技术:

  • 检查:也称为审查、评审、审计、走查、巡检、测试等
  • 群体决策技术

3、输出:

  • 验收的可交付成果
  • 变更请求

六、控制范围

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