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如何通过合理分配实施人员提升ERP系统成功率

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发布于 2015/05/27 17:15
字数 4720
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来源: www.china-saas.com 作者: 一凌网SAAS服务平台         个体对管理的专业程度,这点对ERP项目至关重要,对管理的理解是能找到与ERP结合点的保证,也是推进ERP实施的有力支持。具体的体现就是一些无理的需求对ERP项目的阻碍,或者是不断变化的需求,这些在实施中都是经常看到的。         企业刚刚实施ERP时,为了更好地进行系统的建设会专门安排很多人员参与进来,甚至还会不惜花重金从外面请人帮忙监督,那么,专业中小企业ERP系统项目小组的成员该如何进行分配?         ERP项目是一把手工程,这个在业内已经达成了共识,是不容置疑的. 一般来说,ERP项目组的构成大致如下:         组 长:总经理或财务总监或IT总监         副组长:IT部门经理及其他相关部门经理         组 员:IT部门人员及其他相关部门业务骨干         但是我们经常会看到这样的情况:ERP的组长当成了甩手掌柜,对项目不闻不问;IT部门的经理疲于奔命,而各部门的经理却借口推脱或者阳奉阴违;下面的业 务骨干因各自领导的态度和不同意见而不知所措。最夸张的是洛阳某国有集团实施BAAN,IT部门的人在整理和录入基础数据,而业务部门的人员在打乒乓球, 这样的项目结果可想而知。         那么,从项目小组构成成员的角度来看,是什么原因造成相似的小组结构,而实施结果却千差万别的呢?项目成员的哪些因素对项目有影响呢?         下面,我通过本人经历过的三个项目,不同的项目小组人员构成,来对比分析一下:         一、 案例一         企业概况:外资企业,3000人,生产汽车和电器用的橡塑件,以及卧式千斤顶。为集团下属的13个企业之一。应用的软件模块基本全上了。该软件为集团内 13个企业统一使用的专业中小企业ERP系统,已经上线使用。该企业想通过软件的深入使用,规范和优化企业的流程,并实现自动运算。     ERP项目组长:总经理。在公司内绝对的一把手,对下属有绝对的任免权。属于骨灰级企业管理专家,在战略层面有很深的高度。公司对管理的持续改进在其倡导 下已经形成风气。其本人对ERP提出了两条管理理念:一是先僵化,后固化,再优化,二是工欲善其事,比先利其器。         ERP项目副组长:财务经理,成本物流经理,IT经理。三个人都有过ERP的实施经验,而且都是新加盟公司,想作出成绩。还有一个优势是潜在的,上不了台面:外来的和尚好念经。         ERP项目成员:该公司的专业中小企业ERP系统操作人员大多不是专职的,而且考试上岗的,工资也略高于同级别的员工。企业内铺天盖地的培训,和比较高的待遇,使员工都认为ERP是个好东西。         最终结果:基本达到了预期目标,在千斤顶工厂实现了MRP的自动运算。         二、案例二         外资企业,1000人,生产汽车和电器用的精密加工的压铸件。所采用的软件为专业中小企业ERP系统,版本9.4,应用了财务、仓库、采购三个模块,而三个模块相对独立,未集成。该企业想对三个模块进行集成,实现数据的实时传递,并规范管理流程。         ERP项目组长:财务总监。在公司是三把手,位于总经理和副总经理之下,仓库隶属财务管辖。财务和成本精通,但是对ERP没有概念。三个模块互相独立,月底过账的方式,就是因为财务总监怕出乱子,造成的。反正总经理认为做的不错,就是好了。         ERP项目副组长:采购经理、财务经理。采购经理是新加盟公司的,有过实施ERP的经历,对于三个模块相互独立很是不满。借助公司对采购和仓库管理改善的 强烈要求,提出首先整合采购和仓库,之后再整合仓库和财务模块。财务经理对于单据的二次录入也是颇有微词,两人一拍即合。         ERP项目成员:仓库录入员、采购员、财务人员工作量并没有增加,而且还是减少工作量,所以基本上持支持态度。因为只涉及到流程改造和功能应用,所以公司内唯一的一个IT人员,并没有过多的关注该项目。         最终结果:三个系统集成完毕,采购流程得到了很好的规范,全部在系统内运作。但是在仓库和财务集成的过程中,因为推到重来的物料编码没有规划好,所以初始化,比计划推迟了两个月的时间。         三、案例三         国有企业,1000人,整车企业。企业以前没有使用过任何ERP系统,手工月度结账,库存查询、销售生产采购计划的制定靠EXCEL统计表格,为生产和采 购计划提供依据,但是仓库的数据准确性很差,在审计的时候发现了很大的问题。该企业想通过专业中小企业ERP系统的实施,采购和生产可以随时查询库存,制 定计划,加快财务的月度报表结算,提高库存的准确率。         ERP项目组长:财务总监。公司内的三把手,为国有股东派驻公司的管理人员,为股东负责。属于学院派的管理人员,业务功底扎实,说话比较温和,但是很有力 度。对财务手工月度结账很是不满,对库存不准很是愤慨。以前也使用过用友的财务软件,所以对专业中小企业ERP系统很有好感。         ERP项目副组长:采购经理,虽然该人对ERP的需求和理解比较深,整个流程和单据几乎都是其一手设定的,但是中层实际运作的只有一个采购经理,这是项目效果很差的主要原因之一。         ERP项目成员:下面的业务人员中,设计和生产认为多一事不如少一事,仓库新增加了三个录入人员,而且工资包干的,有抵触情绪,采购人员认为增加了录入的 工作,也有不满的牢骚。而且所有的人员都认为:即使上了ERP,也解决不了根本问题,该不准的东西还是不准。         最终结果:上线推迟两个月,运行了几个月,无疾而终。         从上面的几个例子可以看出, 因为每个小组成员有着不同的背景和经历,所以对项目有着不同的看法和做法。我个人总结的观点是:在项目中,个体在企业管理中的影响力、对管理改善的欲望、 管理的专业化程度、对专业中小企业ERP系统的认知程度,都会影响到项目的进程。         1、 而且,个体职位越高,那么该个体对项目的影响越大。这是必然的。这也就是一把手项目的根本原因;案例一的总经理就是一个很好的例子。         2、 次之,就是个体对改善的欲望高低:主动改善总会想到办法的,被动改善多数是无奈的妥协,或者是消极的抵抗;案例三中,ERP项目相关人员对项目的消极态度,很大程度上影响了项目的效果。         3、 再者,就是个体对管理的专业程度,这点对ERP项目至关重要,对管理的理解是能找到与ERP结合点的保证,也是推进ERP实施的有力支持。具体的体现就是一些无理的需求对ERP项目的阻碍,或者是不断变化的需求,这些在实施中都是经常看到的。         4、 最后就是对ERP的认知程度。对应项目小组中不同的人员,应该有不同层面的认知:作为决策者,需要的是对ERP原理的认识;作为管理层,需要的是对ERP的流程的整理;作为执行层的操作者,需要的是对ERP软件操作的熟悉。         也就是说,个体的影响力→改善欲望→管理专业程度→ERP认知程度,这就是我个人认为个体的因素对ERP项目影响大小的顺序。 文章转载自【china-saas.com平台】
更多资讯,请点击http://www.china-saas.com/a/ERPqijianban/如何通过合理分配实施人员提升ERP系统成功率 来源: www.china-saas.com 作者: 一凌网SAAS服务平台         个体对管理的专业程度,这点对ERP项目至关重要,对管理的理解是能找到与ERP结合点的保证,也是推进ERP实施的有力支持。具体的体现就是一些无理的需求对ERP项目的阻碍,或者是不断变化的需求,这些在实施中都是经常看到的。         企业刚刚实施ERP时,为了更好地进行系统的建设会专门安排很多人员参与进来,甚至还会不惜花重金从外面请人帮忙监督,那么,专业中小企业ERP系统项目小组的成员该如何进行分配?         ERP项目是一把手工程,这个在业内已经达成了共识,是不容置疑的. 一般来说,ERP项目组的构成大致如下:         组 长:总经理或财务总监或IT总监         副组长:IT部门经理及其他相关部门经理         组 员:IT部门人员及其他相关部门业务骨干         但是我们经常会看到这样的情况:ERP的组长当成了甩手掌柜,对项目不闻不问;IT部门的经理疲于奔命,而各部门的经理却借口推脱或者阳奉阴违;下面的业 务骨干因各自领导的态度和不同意见而不知所措。最夸张的是洛阳某国有集团实施BAAN,IT部门的人在整理和录入基础数据,而业务部门的人员在打乒乓球, 这样的项目结果可想而知。         那么,从项目小组构成成员的角度来看,是什么原因造成相似的小组结构,而实施结果却千差万别的呢?项目成员的哪些因素对项目有影响呢?         下面,我通过本人经历过的三个项目,不同的项目小组人员构成,来对比分析一下:         一、 案例一         企业概况:外资企业,3000人,生产汽车和电器用的橡塑件,以及卧式千斤顶。为集团下属的13个企业之一。应用的软件模块基本全上了。该软件为集团内 13个企业统一使用的专业中小企业ERP系统,已经上线使用。该企业想通过软件的深入使用,规范和优化企业的流程,并实现自动运算。     ERP项目组长:总经理。在公司内绝对的一把手,对下属有绝对的任免权。属于骨灰级企业管理专家,在战略层面有很深的高度。公司对管理的持续改进在其倡导 下已经形成风气。其本人对ERP提出了两条管理理念:一是先僵化,后固化,再优化,二是工欲善其事,比先利其器。         ERP项目副组长:财务经理,成本物流经理,IT经理。三个人都有过ERP的实施经验,而且都是新加盟公司,想作出成绩。还有一个优势是潜在的,上不了台面:外来的和尚好念经。         ERP项目成员:该公司的专业中小企业ERP系统操作人员大多不是专职的,而且考试上岗的,工资也略高于同级别的员工。企业内铺天盖地的培训,和比较高的待遇,使员工都认为ERP是个好东西。         最终结果:基本达到了预期目标,在千斤顶工厂实现了MRP的自动运算。         二、案例二         外资企业,1000人,生产汽车和电器用的精密加工的压铸件。所采用的软件为专业中小企业ERP系统,版本9.4,应用了财务、仓库、采购三个模块,而三个模块相对独立,未集成。该企业想对三个模块进行集成,实现数据的实时传递,并规范管理流程。         ERP项目组长:财务总监。在公司是三把手,位于总经理和副总经理之下,仓库隶属财务管辖。财务和成本精通,但是对ERP没有概念。三个模块互相独立,月底过账的方式,就是因为财务总监怕出乱子,造成的。反正总经理认为做的不错,就是好了。         ERP项目副组长:采购经理、财务经理。采购经理是新加盟公司的,有过实施ERP的经历,对于三个模块相互独立很是不满。借助公司对采购和仓库管理改善的 强烈要求,提出首先整合采购和仓库,之后再整合仓库和财务模块。财务经理对于单据的二次录入也是颇有微词,两人一拍即合。         ERP项目成员:仓库录入员、采购员、财务人员工作量并没有增加,而且还是减少工作量,所以基本上持支持态度。因为只涉及到流程改造和功能应用,所以公司内唯一的一个IT人员,并没有过多的关注该项目。         最终结果:三个系统集成完毕,采购流程得到了很好的规范,全部在系统内运作。但是在仓库和财务集成的过程中,因为推到重来的物料编码没有规划好,所以初始化,比计划推迟了两个月的时间。         三、案例三         国有企业,1000人,整车企业。企业以前没有使用过任何ERP系统,手工月度结账,库存查询、销售生产采购计划的制定靠EXCEL统计表格,为生产和采 购计划提供依据,但是仓库的数据准确性很差,在审计的时候发现了很大的问题。该企业想通过专业中小企业ERP系统的实施,采购和生产可以随时查询库存,制 定计划,加快财务的月度报表结算,提高库存的准确率。         ERP项目组长:财务总监。公司内的三把手,为国有股东派驻公司的管理人员,为股东负责。属于学院派的管理人员,业务功底扎实,说话比较温和,但是很有力 度。对财务手工月度结账很是不满,对库存不准很是愤慨。以前也使用过用友的财务软件,所以对专业中小企业ERP系统很有好感。         ERP项目副组长:采购经理,虽然该人对ERP的需求和理解比较深,整个流程和单据几乎都是其一手设定的,但是中层实际运作的只有一个采购经理,这是项目效果很差的主要原因之一。         ERP项目成员:下面的业务人员中,设计和生产认为多一事不如少一事,仓库新增加了三个录入人员,而且工资包干的,有抵触情绪,采购人员认为增加了录入的 工作,也有不满的牢骚。而且所有的人员都认为:即使上了ERP,也解决不了根本问题,该不准的东西还是不准。         最终结果:上线推迟两个月,运行了几个月,无疾而终。         从上面的几个例子可以看出, 因为每个小组成员有着不同的背景和经历,所以对项目有着不同的看法和做法。我个人总结的观点是:在项目中,个体在企业管理中的影响力、对管理改善的欲望、 管理的专业化程度、对专业中小企业ERP系统的认知程度,都会影响到项目的进程。         1、 而且,个体职位越高,那么该个体对项目的影响越大。这是必然的。这也就是一把手项目的根本原因;案例一的总经理就是一个很好的例子。         2、 次之,就是个体对改善的欲望高低:主动改善总会想到办法的,被动改善多数是无奈的妥协,或者是消极的抵抗;案例三中,ERP项目相关人员对项目的消极态度,很大程度上影响了项目的效果。         3、 再者,就是个体对管理的专业程度,这点对ERP项目至关重要,对管理的理解是能找到与ERP结合点的保证,也是推进ERP实施的有力支持。具体的体现就是一些无理的需求对ERP项目的阻碍,或者是不断变化的需求,这些在实施中都是经常看到的。         4、 最后就是对ERP的认知程度。对应项目小组中不同的人员,应该有不同层面的认知:作为决策者,需要的是对ERP原理的认识;作为管理层,需要的是对ERP的流程的整理;作为执行层的操作者,需要的是对ERP软件操作的熟悉。         也就是说,个体的影响力→改善欲望→管理专业程度→ERP认知程度,这就是我个人认为个体的因素对ERP项目影响大小的顺序。 文章转载自【china-saas.com平台】
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