中小企业实施云计算ERP的一些对策
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中小企业实施云计算ERP的一些对策
lingnet 发表于3年前
中小企业实施云计算ERP的一些对策
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  企业资源计划系统(ERP-EntERPriseResourcePlanning),是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层 及员工提供决策运行手段的管理平台。近年来信息化系统工程取得了显著的发展,信息化建设已经在社会上全面展开,而信息技术的革命同样也给物流领域发生深刻 变化带来可能。越来越多的企业开始意识到只有利用信息技术,提升企业的制造技术、管理技术,才能增强企业自身的核心竞争力。因此建立一套高效的信息系统, 提供快速、准确、及时、全面的信息对企业的发展具有重大意义。   一、中小企业云计算ERP施行的现状   从权威市场调查机构调查的结果来看,中小企业所用的ERP软件相对简单,大部分只是应用了整个系统的一小部分,大多数经营产品的企业,只是建立了财务 管理及生产计划、定单管理和库存管理控制系统,很少有企业实现了整个过程的信息管理。从权威市场调查机构调查的结果以及我市的调查情况看,施行ERP过程 存在的下述问题:   (1)企业IT环境差、企业专业ERP人才缺乏。企业缺乏精通IT的人才。目前企业ERP应用面临的主要问题是,如何培养造就一批既有理论基础,又有 实践经验的专业人才,以满足企业不断增长的信息化建设需要,缺乏人才是ERP实施中的瓶颈。企业对计算机网络、系统软件、应用软件缺乏应用基础。   (2)对云计算ERP的认识存在误区。认为ERP是一个“交钥匙工程”,对ERP实施顾问的工作过程和特点不了解,把实施顾问叫做“ERP施工队”;认为施行ERP是ERP服务商的事,企业施行ERP完全依赖服务商,这可能导致项目久拖不决。   (3)企业管理水平、观念落后。对我市企业而言,管理模式相对落后,仍处于传统手工经验管理状态,企业在管理过程中,有些规章制度建设滞后,管理中还 存在随意性、主观性和不规范性;粗线条的企业管理,制度不健全,而且一些规章制度执行不到位。这些都制约了ERP系统在企业的成功施行。ERP不仅是一种 先进的管理工具,还融合了先进管理思想,如果企业自身的管理缺乏一定的基础,即使上了ERP,也发挥不了多大作用。   (4)对实施困难、风险估计不足。ERP系统的施行对于企业来讲是一次管理上的改革、是一个系统工程,涉及到企业的方方面面。在ERP施行过程中,存 在诸如:实施周期长、投资大、系统复杂性和不确定性等风险因素,使企业决策层必须对施行ERP系统的风险有足够的认识,提高化解风险的能力,否则,有 ERP系统施行失败的可能。   二、施行云计算ERP应注意问题   云计算ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式,是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中,其应用深度和广度都不到位,多数企业的效果不显著,没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。   (1)施行云计算ERP是企业管理全方位的变革。企业领导层应该首先是受教育者,其次才是现代管理理论的贯彻者和施行者,规范企业管理及其有关环节。使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动,使现代管理意识扎根于企业中,成为企业文化的一部分。   (2)企业管理班子要取得共识。要眼睛向内,练好内功。做好管理的基础工作,这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的,只能靠自己勤勤恳恳地 耕耘。把ERP的施行称为“第一把手工程”,这在我市企业信息化建设中行到了证明。ERP是一个管理系统,牵动全局,没有一把手的参与和授权,很难调动全 局。   (3)云计算ERP的投入是一个系统工程。ERP的投人和产出与其他固定资产设各的投入和产出比较,并不那么直观、浅显和明了,投入不可能马上得到回 报,见到效益。ERP的投入是一个系统_T程,并不能立竿见影,它所贯彻的主要是管理思想,这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益,在不断深化 中向管理要效益。   (4)云计算ERP的实施需要复合型人才。他们既要懂计算机技术,又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养 需要有一个过程和一定的时间,但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者。没有把他们当作是企业来之不易的财富,是一支重要的队伍。这与长期忽视管理 有关,这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者,而是“辅助”角色,不是政策倾斜对象。这种因素是造成人才流失的重要原因。   三、中小企业实施云计算ERP的一些对策   企业规模不同,对云计算ERP的要求不同。中小型企业上马ERP不宜贪多求全,否则容易给企业的发展带来诸多问题。只有根据自身的发展需求选择合适的解决方案,中小企业才能在广阔天地大有作为。   (1)适身择衣寻找自己的ERP。首先,中小型企业ERP需求与大型企业无本质区刚,“麻雀虽小,五脏俱全”,都涉及采购、销售、制造生产、财务会 计、人事和组织等诸多方面,只是在管理层次、管理流程上可能简单些。中小型企业ERP同样需要全面集成和协同。从各个部门级的信息系统开始,将它们有机地 整合起来,构成一个企业的信息系统,最终实现整体运营活动的全面集成和协同。中、小型企业ERP同样需要全面集成和协同。在传统的ERP中融入协同商务等 管理理念,为企业提供更为先进的管理方法和工具,为企业的日常运营和管理注入前所未有的强大动力。   (2)选择适当的时机。企业信息化实施乃是一项管理改革,是管理方式的改变。管理的变化是随着企业内外部变化而变化·作为企业的领导应该对企业发展变 化有清醒地认识,知道企业亟待解决的问题,抓住主要的问题来解决,争取最大的效益。企业如果出于初创阶段或者是成长阶段,企业规模并不是很大的情况下·企 业内部的管理层和员工往往没有相关的信息化管理理念和经验的积累,所以前期的信息化投资大多很难取得突出的成效,即使是对于企业内部管理流程的改善也非常 有限。为了提高企业的效益,企业需要根据实际情况来开展有效地信息化管理,如购买或开发一些功能相对单一的管理软件,因为在这个阶段,企业所需要重点考虑 的是寻求生存和最快速度的发展。   (3)采用稳妥的方式。购买一些小型的软件或自主开发一些管理系统人手,并逐步引入到相关的工作环节中去。这样做的目的,主要是培育企业内部信息化运 作和管理的环境,在达到一定程度上优化内部管理流程的基础上,也为将来施行信息化做好各项准备工作,同时,还可以避免前期大量投入可能产生的风险。   (4)适用的才是最好的。企业决策者需要考虑的是:信息系统是否真正适合自己企业的应用,适用的才是最好的。最后,任何先进的ERP系统都会面临着被 淘汰或更新的趋势,所以即使企业目前投入大量的资金购买了最先进的系统软件,但是随着企业竞争环境的变化、管理模式的变化以及新技术的更新,这些系统都会 出现贬值乃至报废的可能,而且企业每年还会为此支付大量的服务费用,相比较先期投入少量资金购买或开发相应的软件来说,选择后者将更有利于企业节省成本。 总之,企业管理者必须对自己的企业、对信息系统有一个清醒的认识,选取适合自己的系统。 文章转载自【china-saas.com平台】
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