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企业选择网页版ERP系统需考虑哪些方面

lingnet
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发布于 2014/12/10 16:27
字数 2530
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在中国的信息化过程当中,很多企业需要别人的经验,需要了解信息化的先进管理思想。大多数企业已经知道ERP能够给他们的企业带来利润,但是上ERP到底 要花多少钱,市场上众多的ERP产品到底哪一个最好?中小型企业生产的网页版ERP系统好用吗?什么是功能全的网页版ERP系统?价格考虑什么?他们心里 没有底,他们需要一个好用又买得起的网页版ERP系统。归根结底,他们是要合理、经济地控制好IT投资,尤其是在ERP投资中控制好总拥有成本。解决这个 问题的关键是要建立一个经济评估机制,对各种方案做投资回报率(ROI)和总体拥有成本(TCO)评估。
知己知彼
在选择和实施网页版ERP系统的过程中,企业CIO要明确以下四个问题,才能很好地进行网页版ERP系统投资时的成本预算。
什么是最好的系统?
每个人说出来的最好的系统都不一样。那么什么是最好的系统呢?可以从两个方面来评价:
第一,信息系统能否支撑企业战略。很多人在选信息系统时,不是考虑企业整体战略,而仅仅为了解决人手不够的问题。但现在CEO已经更多地考虑领导一个高 效、敏捷的企业,以便灵活地应对市场。此时CIO选择信息系统时,关注点就转移到能否支撑企业战略的要求上,而不是针对某一战术需求进行选择。
第二,这个系统能否提供最佳效率。所有的CIO都在考虑提高性能价格比,但性能价格到底怎么比?从性能方面看,应该包括适应性、可用性、可扩展性。信息系 统不仅要解决复杂的计算问题,还要对未知的问题进行预测和控制,同时这个系统应该从CEO到公司的临时工,从公司总部,到最末端的分支机构都可以使用。
什么是功能全的系统?
首先对企业管理来讲,所谓的功能全,一直是一个变化的过程。因为,功能全本身也是功能简单、单一到功能完善、复杂慢慢变化出来的。任何企业的信息化都包括内部的核心部分和外部的外展部分,而核心部分的关键就是网页版ERP系统。
企业的网页版ERP系统主要包含财务管理、人力资源管理,以及围绕财务和人力资源管理的企业运营和行政管理。而企业的运营和行政管理,基本包含库存和生产 制造的管理,销售订货和发运的管理,采购的订货管理以及维护和质量的管理,也就是通常说的产供销的业务链。所有这些能够完成企业内部运作的绝大多数任务, 而要顺利完成与外部联系的任务就要靠以下四个扩展系统了:
有效的客户关系管理系统CRM有助于营销前端管理的延伸,通过其做到市场的优化,对客户长期的维护,对销售员的管理。
供应商关系管理,主要就是对合同、招投标的管理,特别是对供应商以及货源的有效控制。
产品生命周期管理,包括从产品设计一直到其整个营销、生产、制造过程,最后被新一代的产品替代,整个完整的产品生命周期的管理。
扩展的供应链网络管理,是针对企业间的库存和生产制造部分,使得供应链从原来企业内部的需求链,扩展到供应商和客户末端。
除此之外,现在还有很多新型的管理内容,比如商务智能、企业的信息门户、企业信息交换总线、移动商务等等,实际上都是对于整个企业业务平台的扩充。同时,还要考虑行业自身的特色和运作中跨行业组织等方面的其它因素。
价格考虑什么?
ERP投资中的价格问题就是总拥有成本TCO的问题。它主要考虑包括网页版ERP系统的实施、集成、运营、维护等各个方面的成本。从底层来讲,网页版 ERP系统必须要具备安全、稳定、高效和开放的特点。IT行业的发展日新月异,作为企业的CIO,更多的是考虑系统的整体安全、稳定、高效和开放。企业的 系统和供应商开发软件是不一样的,要力求的是一种稳定。投资一个网页版ERP系统之后并不是就万事大吉了,还有很多事要做。比如网页版ERP系统,可以减 少手工作业,这能省多少钱?能够实现实时的财务控制,这是不是能够带来回报?能够实现计划的精确度,降低库存量,这是明显的资金变化。这些都是要考虑的问 题。
如何实施?
实施就是在企业实现信息化的过程,主要包含业务流程和技术实现两个部分。对于现在的企业实施信息化,由于可以找到大量的参照样本,因此业务流程部分比以往要容易,但往往在技术实现上会出现问题。
纯粹从技术层面看,把通用产品变成客户的专门产品就是实施的过程,一般要经过几个步骤。
第一步:要定位国家级的通用组件,现在很多产品是世界通用的,但是到了一个国家,必须有国家的特征。
第二步:要做通用行业级组件,所谓“通用行业级组件”就是符合某个行业标准和共性的功能和设计。
第三步:行业的特殊组件,比如电信系统、进出港系统等,这样特殊化的行业组件。
第四步:客户的特殊组件,即使通用产品变成客户可用的产品
这里讲的只是技术处理,这些技术处理可以把以往很多技术处理的经验固化、产品化下来,使得整体投入大大下降。当然,作为有效的、带有业务经验的产品,必须 具备明确的投资回报目标,当供应商为用户提供信息系统时,不一定非常了解用户的情况,但是他们可以告诉用户,通常企业用了这个系统后,应该在哪几个点上发 生变化。
迎刃而解
绝大多数企业上信息系统时都是这样花钱:信息化的最初需求不是企业级的,大多数公司都是从部门做起,比如,财务要进行电算化,仓库需要管理等,因而最初的 需求是面向功能的。但是这种起步自然而然就会产生信息孤岛,怎么办?开发接口。这样一来,跨部门的业务成本提高了,产生的结果似乎是用了信息系统后,不但 没有省钱反而花钱更多了。这就是没有认真考虑总拥有成本的结果。
企业究竟该如何投资?购买信息系统的钱应该花在什么地方?很多人认为购置一个信息系统,大部分钱应该花在购置硬件平台、软件、咨询、实施和服务上。而根据 总拥有成本的概念,购买软件、硬件、咨询服务的投入,只占整个投资的32%,而更多的费用投入在系统的管理、技术支持和培训方面。
用户的培训往往被实施者忽略,以前企业形容ERP的数据是“垃圾进垃圾出”,为什么?因为系统本身不具备产生数据、自动消化数据的能力,用户输入什么系统 就算什么。由于对用户的培训不够充分,使得企业信息系统的效率较低。那么怎样才能降低系统的成本呢?应该从四个方面来考虑:降低初期投资、加速收益时间、 缩短实施时间、提高效率。而省钱的方法也有四个:
实施服务产品化,咨询公司有没有产品化的经验非常重要;
系统管理套件化,要有一套有效的管理服务体系,否则IT部门就变成了救火队,浪费资源,扩大成本;
技术支持层次化,IT部门后面有供应商进行技术支持,但企业自己也应该建立自己的在线咨询,让使用者得到有层次的技术服务;
业务流程标准化,从CIO的角度来讲,越标准化的业务流程,管理的有效性就越好,从而成本控制的就更好。但这个问题不是CIO有能力解决的,有赖于企业的整体管理水平。
通过服务的改造,可以使总拥有成本下降50%以上,这不是意向性的数字,而是通过实践总结出来的。企业信息化实际上有很多方法实现,认识到以上几个问题,在实施信息系统时,就会有较好的方向感,使得整个信息系统,在良好的总拥有成本下获得最大的信息回报。
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