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企业ERP系统财务与分销系统的评估措施

lingnet
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发布于 2014/10/27 16:47
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  信息技术的发展,对传统的制造业提供了革命性的挑战和机遇。新经济时代,企业必须依靠信息技术和管理变革建立竞争优势,提高企业核心竞争力。要提高企 业的竞争力就必须整合企业经营,全面强化企业管理,形成企业持久发展的"内功"。越来越多的质优企业在管理系统上投资的举动,足以说明了这一趋势。
  相对于传统的管理信息系统,ERP更加注重管理的全面性、系统性,更加重视企业与外界的关系(供应链概念),更加支持全球化经营等。这些新的发展正是 当前中国制造业普遍呈现的管理要求。单一环节或层次的管理已不足以解决企业面临的复杂管理课题,整合和系统化的管理已成为具备一定管理基础企业的普遍选 择。企业管理的范围从内部走向了外部,必须在市场的大环境中求生存求发展。经济的全球化和中国本土市场的国际化,使中国企业经营导向国际化,由此带来的国 际化运作管理问题也需要借助管理系统解决。
  ERP是源于企业实践,并能结合不同时期的经济热点,对企业运作管理起到相当重要作用的理念和工具。ERP系统的实现,不仅涵盖了企业战略、企业文 化、企业经营管理的宏观问题,同时涉及包括思想观念上的、习惯意识上的、项目管理上的、方案准备上的、流程管理上的、用户操作上的、数据整理上的、引进系 统本身局限性上的、实施公司工作方法上的、实施公司顾问队伍上的以及企业高层领导和企业项目实施团队上的具体问题。实施ERP过程中暴露出的瓶颈和困难, 实质是企业在经营管理方面众多矛盾的集中反映。因此结合企业实际,设计符合企业要求的ERP评估体系,针对企业ERP应用现状和实施过程进行客观全面地评 价和分析是十分必要的。  

  企业是以赢利为目的的,财务管理是企业经营的一个重要组成部分。财务系统信息化是企业实施ERP关注的重点。分销系统则针对企业的供应和销售部门,负 责企业的原材料、零配件的采购和产成品的销售工作。现在我们来以A集团为例,目前集团上下对ERP在财务和分销的应用效果普遍持肯定态度,对ERP在业务 活动中起到的作用表示基本满意。但在以下环节应作改进:
  管理理念的转变
  一些业务人员对ERP的认识不够。主要表现在过分强调手工模拟,如对凭证方面的处理、报表的格式问题等等;
  一些员工仍抱有旧的工作习惯和工作模式,对新的工作模式保持观望甚至拒绝接受的态度,应当意识到ERP的实施过程其实就是旧有管理体制向先进的、国际化的管理制度转变过程。
  为了帮助A实现企业的长久发展,避免中国传统管理模式在ERP系统时是过程中及其以后所带来的负面影响,不赞成ERP实施只是现有传统管理模式上的简单自动化或管理提高;
  许多ERP失败的示例表明,在对企业传统的管理方式仅仅进行简单的重复或修补的基础上进行低水平ERP系统的实施,在加速企业原有正面产出的同时也会加速企业的负面产出,企业的综合效益并没有得到提高
  ERP系统的实施决不仅等于ERP软件的使用,只有在变革思想的指导下,把ERP系统的实施加入到企业持续变革的过程中才能使企业在信息化建设上的投资得到真正的保障和汇报,获得巨大的成效。而ERP系统实施的过程正应该是变革思想的实现过程。
  全过程成本管理
  成本管理粗放一直是困扰企业的重要问题,借助ERP系统,适时提出全过程的成本管理的概念,可以提高企业经营管理水平,其含义是把各种成本信息、制造 信息高度集成,为责任成本控制模式的创新提供了条件,它提供了把静态的成本动态地管起来的物质条件,突破了手工管理的瓶颈制约,使成本控制可以深入到生产 的每一环节。全过程的成本控制是对某一产品或生产项目而言,产品的成本是伴随着产品生命周期而发生发展的,随着产品生产过程的变化,产品成本会会不断增 加。作为一个完整的产品生产过程,每一阶段的成本需要进行分析、评价,并依据评价结果确定生产的效率,确定相关的责任,以体现成本责任的约束作用。ERP 系统非常重视物流、信息流和资金流的集成,这三种流在本质上强调的是其生产过程的协调性,如信息流如何正确反映物流的状况。成本控制则是在上述三者的集成 和流动的运动过程中,通过操作者的行为来实现。ERP体现了一种动态管理的思想,由于ERP系统是一个有机的整体,某一生产环节的对成本的控制不仅局限于 本过程,而且以累积成本的形式存在于其下游各环节,即对成本控制的责任存在传递和继承的现象。通过上下游操作者之间的相互协调和配合,从而使得对成本的控 制可以在生产的全过程保持连续作用。
  ERP系统对成本的控制按逐层分解的方式展开,将责任落实到各个操作层的每个业务人员,通过加强对责任人的责任管理,借助数字化、集成化的手段,实现由粗放管理到集约管理,从而提高整个企业的管理水平。
  产品生产同质化越来越严重,售后服务的信息化严重滞后,不足以支持A集团以质量和服务取胜的信念。A集团的产业扩张政策逐步实施,行业对服务质量有很 高的要求。如何取得下一轮竞争的优势?我们应该关注的是如何以更短的时间适应用户多元化的需求?如何在提高个性化服务水平的同时降低成本?越来越多的行业 开始重视服务的重要性,服务竞争已经超越产品竞争;是否拥有客户取决于顾客在消费由企业所提供的产品和服务过程中所体验到的满意程度来决定,客户满意程度 越高,企业竞争力越强,市场占有率就越大,企业盈利自然就越丰厚。先进的服务手段已成为制胜的关键。
  竞争核心的转变-从产品竞争到服务竞争。建立客户关系管理系统,支撑服务质量的提升。竞争范围的扩大-从单个企业竞争到供应链竞争。建立高效率的供应 链系统,向客户传递更优质的产品和服务。竞争资源的转变-从传统人财物竞争到知识、信息竞争。建立知识管理和商业智能系统,充分发挥A集团的资源整合能 力。竞争手段的转变-从产品竞争到品牌竞争。竞争本质的转变-从价格竞争到价值竞争。措施把提高服务水平作为进行产品差异化的主要手段。实施客户关系管理 系统,建立完善的客户资料数据库,以支持A集团2004服务年活动。对客户数据进行分析,挖掘客户敏感的非价格因素。服务差异化结合高效率的供应链系统, 缔造抑制价格战的核武器。
  具体工作的建议
  以财务为龙头,将企业的核心业务流程固化在系统中,加强企业各个环节的控制力度,包括:销售定价策略的执行;采购的审批及成本控制;客户的信用控制及账龄分析;  
  销售、库存、采购、生产及设备维护数据的标准化和集成化,整体提高工作效率,提高管理决策能力;  
  由于大量的各类凭证有业务部门直接生成,财务人员逐步从以核算为主转变为管理为主,主要精力致力于对财务数据的分析,为领导提供决策依据;
  所有的集成凭证自动产生,减少应付、应收的对账时间及月结时间,提高财务数据的准确性和及时性; 
  根据生产和设备维护的需求,自动产生采购申请,提高工作效率;  
  准确掌握企业生产经营过程中的成本信息,并及时控制;  
  会计凭证的可追溯查询为控制财务风险和减少费用超支提供条件  
  透过与成本管理与物料库存管理的集成,使各项维护修理数据及时反映到财务系统中来,让管理者随时了解和控制好维修的各种费用  
  通过工作中心和成本中心的衔接和订单的成本归集,实现按生产装置,按品种进行成本核算,实现半成品和成品的分段核算,为成本核算的细化提供支持  
  借助ERP系统,A集团财务管理应当向完成从事后财会信息的反映,到财务管理信息处理,再到多层次、全球化财务管理支持的方向转变。这些转变具体体现 在:吸收并内嵌了国际先进企业的财务管理实践,改善了企业会计核算和财务管理的业务流程,如支持凭证的集中式审核,加快了期末关封帐的速度,使得财务管理 的效率得到提高;财务系统不仅在内部的各模块充分集成,与供应链和生产制造等系统也达到了无缝集成。使得企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反 馈,从而加强了对资金流的全局管理和控制;强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制。 
  做好资金预算,已有销售计划的情况下,制订资金计划,根据资金缺口做得更精确以减少资本成本。投资管理:流动资产、固定资产、现金管理,营运资本管理,存货,应收账款。筹资管理。 

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