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《Team of Teams》读书笔记--如何打造联网时代的组织架构

周星_1980
 周星_1980
发布于 06/05 12:07
字数 5248
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我看的时候只有英文原版,现在已经有了中文版:《赋能:打造应对不确定性的敏捷团队》

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随着911双子塔的倒塌,2003年美军正式陷入了反恐战争的泥潭。作为世界上执行力最强的武装力量之一,美军打仗是摧枯拉朽,狂风暴雨式的。本书作者斯坦利•麦克里斯特尔上将亲自带领由海豹部队,特种部队组成的精英部队更是把这种效率思维发挥到了极致。然而他们面对的却是人民战争的汪洋大海。他们的对手没有整齐划一的军队纪律,没有外科手术般的精准执行,却经常把他们打的落花流水,晕头转向。

 

他们对手的任务非常简单------制造破坏,尽可能的给美军制造麻烦。

 

文章一开头,斯坦利油画般精细的描述,让我想起了《使命召唤》系列中的一幕。铁板子搭成的一间间简易屋,破破烂烂的站立在光秃秃的沙漠中,时不时走过的商人牵着骆驼。女人们用黑围巾围住脸,只露出大大的眼睛,男人们则都是看着一摸一样的大胡子,头上缠着布巾。他们普遍穿着黑色或者白色的长衫。孩子们在沙漠上踢着足球。看似又是一个阿拉伯平常的一天。直到人群中突然开过来一辆汽车,在你悍马不远处爆炸,冲击波震得你顿时失聪,当你从恍惚中清醒过来,队友已经下车,围着悍马成戒备状态,队长破口大骂你这个新兵蛋子赶紧下车支援,刚从车里被拽下来,远处一枚RPG就呼啸着向你的悍马飞来,你还没看清几点方向来袭已经发现自己飞了起来,在空中看着满地的火焰,爆炸,哭喊的孩子,流泪的妇女,伴随着间隔的AK47和M4A1自动步枪的嗒嗒声,你以为这就是地狱的模样,却发现队长的手臂还搭在你的身上。

 

战争是无比残酷的,希望所有的战争只发生在游戏里。

 

现实中,斯坦利每天睁开眼睛都要面对这一切。作为一名军人,他没有资格评价这场战争的正义性。他只能在不伤害平民的条件下,降低己方的伤亡。

 

他遇到是一个不按历史常理出牌的对手,没有现成的战争手册供他参考,过往的作战经验在这个依靠手机网络随时互联的时代,就跟石器时代的石头和大棒一样落后。

 

一开始他觉得可能是我们的装备还不够高科技,执行计划还不够周密,军队训练的还不够刻苦,于是错误的在效率之路上继续前进,却发现毫无作用。

 

于是他开始思考,问题到底出在了哪,是不是我们从一开始就问错了问题?

 

当他静下心来观察他们自己的团队结构和敌人的团队结构时发现了惊人的区别。

 

一直以来军队都像时一部精良的机器,层级森严,命令是一级一级传递的,直到最后的士兵执行任务。士兵就像是一颗颗螺丝钉,不需要思考,只要完成上面的命令就好,一切作战方案,早已经被上级周密的计划过了。对于一个层级来说,上面的命令就像黑盒子,他们不知道上层为什么要这么做,没有任何上下文,也没有任何解释,闭着眼去做就好了。甚至军队里有明确的权限管控,你只需要知道你该知道的就够了,你的层级决定了你根本不可能接触到“机密信息”。每一次作战,都要层层下达命令,再层层汇报,这个反射弧会随着组织变大而变长,反应就越慢。不仅仅是军队这样,只要是人组成的组织,比如公司,规模一大,也是如此。所以大公司犹如大象,行动迟缓。这种根深蒂固的思想来自于工业时代,工业时代之前是学徒制,每个学徒都有个师傅教导,并且形成自己的手艺。而工业时代来临,为了提高效率,也就是提高利润,改用经理统一规划管理,就算一个工人什么都不会,他只需要按照经理的指挥去做事就行了,这样效率能提高10倍左右,也就意味着可以卖出更多的产品。有了更高的利润,就能支付工人更高的工资。在福特发明流水线以后这种情形发展到了巅峰。

 

 

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军队和公司的组织架构也潜移默化的受到了这种影响。甚至在现代人看来是理所当然的。直到斯坦利发现自己面对的对手就像九头蛇一样,砍掉这个,那边的长出来了,经常是顾此失彼,按下葫芦浮起瓢。

 

在通信还不发达的时候,信息传递是按照天甚至月来计算的。你要骑马送信,发电报。这也往往让战争仅仅局限在一定的地域范围内,因为一旦范围过大,信息的传递速度就变慢,兵贵神速,等战争都结束了,你再送来口信,就毫无价值了。

 

但时间进入2003年,互联网已经开始大面积普及。任何两个人之间的信息传递,仅需一眨眼的功夫就完成了。

 

美军当时的对手,没有任何层级结构,顶多有个精神上的领袖号召大家。每个人都是一个节点,不仅自己思考并着手给美军搞破坏,还随时跟其他节点通信。他们的结构更加扁平,就像是神经网络。

 

 

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他们通常的武器都是车载自制炸弹,混在人群中,出其不意的给美军一个“惊喜”。各种土制武器,远没有美军精良,但就是简单而有效。

 

相对于刻板严格(rigid)的军队,斯坦利管这种组织叫弹性组织(resilient)。

 

对于斯坦利和美军来说,打掉他们的一个头目,仅仅只能削弱他们一时的力量,没过几天,他们又可以自我恢复,更像是一个生物体,而不是军队一样的机器。军队这样的机器,一旦被打掉一个核心据点(比如作战指挥中心),基本就瘫痪了。

 

斯坦利发现原来他们一直没有搞清楚状况,因为他们自己是一架“战争机器”,所以自然而然的觉得对手也是“战争机器”。

 

他的结论是,要想打赢这场战争,他们不得不也跟对手一样变成一个生物有机体。

 

然而他发现改变一个组织架构,比打赢一场战争还难。

 

美军的组织架构太复杂,有CIA情报局,有海陆空军队,有五角大楼,有伊拉克当地的联络官组织。他举了个形象的比喻,每个部门都像一个纵向的子弹夹,互相之间几乎没有直接联系,只有最上层的各部门官员们有一些微弱的联系。

 

这就像我们在公司里遇到的各种“部门墙” ,一个任务往往需要财务,行政,市场,技术等等多个团队的配合才能达成。然而部门和部门之间,并不那么友好,他们往往把其他部门当作竞争对手,有“我们”和“他们”之分。所以各部门之间的内耗就足以让斯坦利喝一壶的了。

 

斯坦利采取的办法是派出联络官(LNO),而且是把自己最好的手下派到别人那里,比如把海豹部队最强的战士派到情报部门。一开始情报部门是非常抵触的。骄傲的海豹精英,每天只能帮人家倒垃圾,收拾一下茶水间,点点外卖。好在随着时间的推移,情报部门开始接纳这位“外行”。海豹精英也学会了情报部门的术语,得到了情报部门的信任。到了一定时间,这名联络官被送回原属部队。原来的团队也对他足够信任,这样就在两个完全不同的部门中建立起了信任。

 

这确实大幅度提高了团队之间的联系,战争机器的反应速度加快了不少。

 

但是斯坦利发现这样的改造是远远不够的。

 

他们需要的是一场组织架构的革命,而不仅仅是改进。

 

于是他找了一个萨达姆时代的巨大厂房,破破烂烂长满杂草。他让手下把这里清理干净,然后把所有部门的人都堆到了这个巨大的厂房里,没有隔板,大家都是透明的。就像是一个巨大的网吧,满地的电线绕来绕去,装备四散着。旁边的一个厂房被改造成了军营,士兵们走几步就能到达这个网吧式指挥中心。

 

指挥中心的一侧是一面巨大的屏幕,上面随时更新着各个部门的信息,任何人瞟一眼大屏幕就知道战况了。

 

斯坦利还每天要在战情室内,通过电视会议跟远在华盛顿或者欧洲其他分部的同事们分享信息。

 

没有了层层传递的信息,所有信息都在大屏幕上及时更新。

斯坦利说这是从NASA的阿波罗计划中学的,1960年代,美国在宇航技术上被苏联领先,在总统的号召下,有数万的男男女女加入这个计划,再加上各种外部承包商,总数可能不止10万人。这是一个超级庞大的项目,也许是人类有史以来参与人数最多的项目。

当时NASA的办法是,给每个部门都配一个步话机,24小时开着,别的部门在干嘛,其他部门都听的一清二楚,比如两个工程师在讨论点火器的问题,等他们讨论出结论,不用他们告知,承包商就知道要准备什么零件了。

 

他重点强调了一点,叫做信息共享(shared information)。跟传统的层级结构对信息严加看管不同。他们这次给所有人开放所有信息的权限。这在美军历史里是绝没有发生过的。然而结果是这样一来,信息的泄露反倒降到了历史最低。当你越是藏着掖着,信息就越会通过小道消息不胫而走,人天生就有八卦,打听消息的好奇心。现在都告诉你了,你也没有什么好奇的,要不要告诉别人,你自己判断。这不仅仅体现在信息共享的效率上,更是体现了充分的信任。

 

另外他还把传统的角色反转了过来。以前是下属,士兵服务上级,决定权在上级。而他采取的是,把决定权交给最终执行的人,其他人都是为他服务,提供信息,提供各种资源支持。斯坦利相信,就算再有经验的指挥官,也没有身临现场的士兵最了解情况。

 

一开始士兵们还很不适应。一次一个中士在他刚刚躺下准备睡觉的时候敲门进来,向他汇报情况,在提出了自己的建议后,等着斯坦利下决策。斯坦利看着他说,你觉得你的建议可行吗?中士摆出一副“就是要你决策啊,大哥,要不我叫醒你干嘛?”的表情。斯坦利就说,你觉得行就去做吧。然后回到屋里继续睡觉,留下中士在风中独自凌乱。

 

后来这样多次以后,士兵们逐渐适应了这种方式,当机立断,粉碎了好几次激进分子的破坏尝试。

 

他管这个叫“时刻了解,不要干涉”(Eyes On Hands Off)策略。

 

士兵们也发生了变化,从一个个武装到牙齿,理着童子军板寸的大兵,到开始蓄胡子,晒黑皮肤,头上缠着布,熟练的说着一口阿拉伯语。除了比一般的阿拉伯人强壮一些,你几乎认不出他们是美国士兵。

 

斯坦利知道,这不是一个一次性就能解决(once for all)的战争,他们做的就是维持一种动态的平衡,在敌人还没恢复的时候就打击他们,让他们没法正常运作。就像《终结者2》中施瓦辛格扮演的T800不断用来福枪打击液态金属机器人T2000让他无法恢复正常一样。

 

在最后,他把眼光放到了未来,未来的人类组织形式,是否跟现在将大不一样。他举了一个无人驾驶汽车的例子,这是德州大学皮特教授(professor peter stone)的AI模拟实验,在一个十字路口,所有的车辆都是自动驾驶汽车,汽车之间互相连接,通信,就不再需要红绿灯了,交通也不会有任何停顿,汽车们自己动态调正避免碰撞。

 

 

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如果大家感兴趣可以到这里查看:http://www.cs.utexas.edu/~aim/?p=video

这让我想起之前看的一本书叫做《未来是湿的:无组织的组织力量》

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书中提到蚂蚁的工作方式,我们以为蚁后统治着整个族群,其实并不是,蚁后只是负责生蚂蚁的繁殖机器。蚂蚁个体之间,完全是互相通信的协作,从而涌现出了一种集体智慧。我甚至想,这也许就是意识产生的原理。

 

斯坦利在本书中提供了非凡的洞察,尤其是作为一名军人他跨越多个领域的渊博知识带给他全面(holographic)看问题的本领。无论你从事哪个行业,哪怕你只管理着几个人,对于一个领导者来说这本书都大有裨益,十分值得阅读。

 

你以为这就结束了吗,并没有。

 

斯坦利的模型也许是种革命,但还不够。因为军队中的所有人从来不会考虑自己的兴趣,他们所有的努力都是为了一个目标---完成任务。即使他们可以发挥自己的判断力,有了一些决策权,但这些真的是他们自己想要做的事情吗?在一个个性解放的时代,如果一个公司还这么想可能很难留下员工。

 

再往前一步,既然书中斯坦利已经承认这个世界是无法预知的,无法控制的,你不知道什么时候会从哪里冒出一个敌人,那么你该怎么办呢?这也是现在很多公司,尤其是大公司面临的问题。无论是国内的BAT,还是国外的谷歌,facebook。面对不知道从哪里冒出来的一个创新者,直接从维度上就把他们淘汰了,他们无比焦虑,无比害怕。所以他们唯一能做的就是,买买买。把任何一个看起来有潜在威胁的星星之火买下来,这样你就成了我的一部分,好像这样就能给自己续命,就安心了。

 

历史总是惊人的相似,过去的新闻网站也是这么想的,他们疯狂的互相挖编辑,收购新崛起的新闻网站,结果还是被头条用算法淘汰了。

 

现在的互联网巨头也知道这些,他们除了买买买,还有一招,就是把最聪明的人都揽到自己手里,这样总能抵抗风险了吧。很可惜还是不管用。

 

因为他们压根就没搞明白,创新大多数时候并不是最聪明的那一群人坐在一间办公室里头脑风暴一下就搞出来的。360一开始是做社区的,然后一个普通程序员觉得电脑慢自己做了个优化工具,才有了后来的3q大战。我们习以为常的@某人的功能,是推特上一个用户发起的,并不是推特公司某个伟大领导的灵光一闪。创新永远是自下而上长出来的,而不是自上而下设计出来的。

 

那这么说是不是大公司一点机会都没有了,眼看着自己可能被不知道哪里蹦出来的黑天鹅淘汰,却一点办法都没有,总要做点什么吧。

 

唯一需要做的,就是保持耐心,别捣乱。如果你承认每个人都有自己的兴趣方向(而且会变化),有自由意志,那你就应该把他们当成人,而不仅仅是你的一个工具。你就抓着诀窍了。

 

在一个越来越个性化的时代,为什么就不能让员工自己提出项目,自己内部招募,让公司内部自由流动呢?我们总假设一个人永远不会变的,他做产品经理这辈子都想做产品经理。因为一个人一开始是做产品经理的,所以他的履历上只有产品经理的经验,即便他想改变,他想试试别的工种,也几乎是很难的。因为他只有产品经理的经验,那么公司只能给你产品经理的职位。这就像一个怪圈,死死的把一个人困在了一个职能上。也许他做了多年产品经理,发现并不是只需要出个点子就够了,产品经理大部分时间都花在与人沟通上了,这并不是他想要的。就不能试试安安静静的写代码吗?这种静态死水一般的现象是大公司病的一种。

 

你可能会说,哈,你站着说话不腰疼,大家都去做自己感兴趣的项目了,主营业务怎么办,现有用户怎么办,不挣钱饿死吗?我们是上市公司,不是我自己能说了算的,我们要对投资人负责。

 

没错,确实理解各位背负的巨大压力,但这只是掩耳盗铃的自我麻痹。问题并不会因为你暂时不理他就消失不见。等时候到了,该来的还是会来,谁也跑不了。

 

不变是死,变也是死。但变也许旧有的业务会死,却留下了新生的可能,但不变,就死的非常彻底,没有一点希望。这其实是很简单的一个算术题,只不过现有包袱太沉重,没有几个企业有这样的勇气。当年的那些杀毒软件厂商,守着十几亿的现有市场,就是不免费,现在他们都去哪了呢?

 

BAT中最有勇气的是T,想的最明白的是马化腾。你能想象,如果现在微信是其他家的,腾讯是什么下场吗?B是最没有勇气的,因为钱太好赚了,实在没有动力革自己的命。而A则更多的是依靠勤能补拙的疯狂加班亦步亦趋的跟随时代的脉搏。

 

开始就是这么干起来的,慢慢发展成了这种形态,从没有人想过组织架构还需要专门研究和设计,更没有人想过组织架构设计会对未来有这么大的影响。

 

未来的公司可能是多个工作室(根据邓巴数字,最好不大于150人,这是我观察的最有创造力的组织,一旦大于这个数字,沟通成本就大于生产力了。如果150人以外的工作不能机器化,那只能面临亏损)的联盟,而不是铁板一块的机器。

 

起风了。

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