信息系统项目管理师(10)

原创
08/10 11:21
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互联网+依托互联网信息技术实现互联网和传统产业的联合,以优化生产要素、更新业务体系、重构商业模式等途径来完成经济转型和升级。

开放系统的直连式存储(Direct-Attached Storage,简称DAS)已经有近四十年的使用历史,随着用户数据的不断增长,尤其是数百GB以上时,其在备份、恢复、扩展、灾备等方面的问题变得日益困扰系统 管理员
直连式存储与服务器主机之间的连接通道通常采用SCSI连接,随着服务器CPU的处理能力越来越强,存储硬盘空间越来越大,阵列的硬盘数量越来越多,SCSI通道将会成为IO瓶颈;服务器主机SCSI ID资源有限,能够建立的SCSI通道连接有限。
大型信息系统是以信息技术和通信技术为支撑,具有规模庞大,分布广阔,采用多级网络结构,跨越多个安全域,处理海量的、复杂且形式多样的数据,提供多种类型应用的大系统。
企业系统规划法BSP旨在帮助企业制订信息系统的规划,以满足企业近期和长期的信息需求,它较早运用面向过程的管理思想。制定规划的步骤如下:1准备工作。成立由最高领导牵头的委员会,下设一个规划研究组,并提出工作计划 2调研,规划组成员通过查阅资料,深入各级管理层,了解企业有关决策过程、组织职能以及部门的主要活动和存在的主要问题。 3定义业务过程。定义业务过程是系统规划法的核心。业务过程指的是企业管理中必要且逻辑上相关的,为了完成某种管理功能的一组活动;4业务过程重组,5定义数据类型 6定义信息系统总体结构7 确定总体结构中的优先顺序 8完成BSP研究报告。
信息系统的规划工具:1 制订计划时,可以用早PERT图和著特图,2 访谈时可以应用用种调查表和调查提纲,3在确定各部门、各管理人员的需求时,在梳理流程时,可以采用会谈和正式会议的方法。4为把企业组织结构与企业过程联系起来,说明每个过程与组织的联系,指出过程决策人,可以采用建立过程/组织(P/O)矩阵的方法; 5为定义数据类,在调查研究和访谈的基出上,可以采用实体法归纳出数据类。实体法首先列出企业资源,再列出一个资源/数据 R/D矩阵。 6功能法也称过程法,它利用所识别的企业过程,分析每个过程的输入数据类和输出数据类,与R/D矩阵进行比较并调整,最后归纳出系统的数据类。功能法可以用输入-加工-输出IPO图表示; C/U 矩阵,为反映数据类型和企业过程之间的关系,一般采用C/U矩阵。企业过程和数据定义好后,以企业过程为行,以数据类为列,按照企业过程生成数据类关系填写,C Create ,使用数据关系填写U User,形成C/U 矩阵。
面向对象三大特性:封装、继承和多态。封装就是把客观事物封装成抽象的类。一个类是一个封装了一数据以及操作这些数据的代码的逻辑实体。继承是指可以让某个类型的对象获得另一个类型的对象的属性的方法。它支持按级分类的概念。继随的过程就是从一般到特殊的过程,要实现继承,可以通过“继承”和“组合”来实现。继随的实现有两种:实出继承和接口继承。实现继承是指直接使用基灰的属性和方法而无须额外的编码能力;接口继承是指仅使用属性和方法的名称,但是子类必须提供实现的能力。多态:指一个类实例的相同方法在不同情形下有不同表现形式。多态机制可以使具有不同内部结构的对象,来共享相同的外部接口。
UML2.0的14种图:
类图:描述一组类、接口、协作和它们之间的关系。类图给出了系统的静态设计视图;活动类的类图给出了系统的静态进程视图。
对象图:描述了一些对象及它们之间的关系。对象图描述了类图中所建立的事物实例的静态快照。
构件图:描述了一个封装的类和它的接口、端口,以及由内嵌的构件和连接件构成的内部结构。
组合结构图:描述结构化类的内部结构,包括结构化类与系统其余部分的交互点。
用例图:描述了一组用例、参与者及它们之间的关系,用例图给出系统的静态用例图,这些图在对系统的行为进行组织和建模时非常重要。
顺序图:是一种交互图,它由一组对象或参与者以及它们之间可能发磅的消息构成。交互图专注于系统的动态视图。顺序图是强调消息的时间次序的交互图。
通信图:它强调收发消息的对象或参与者的结构组织。
定时图:计时图,定时图也是一种交互图,它强计消息跨越不同对象或参与者的实际时间,而不仅仅只是关心消息的相对顺序。
状态图:描述一个状态机,它由状态、转移、事件和活动组成。。它对于接口、类或协和的行为建模成为重要,而且它强调事件导致的对象行为,这非常有助于对反应式系统建模。
活动图:专注于系统的动态视图。对系统的功能建模和业务流程建模特别重要,并强调对象间的控制流程。
部署图:描述对运行时的处理节点及在其中生存的构件的配置。部署图给出了架构的静态部署视图,通常一个节只包含一个或多个部署图。
制品图:描述计算机中一个系统的物理结构。制品包括文件、数据库和类似的物理比特集合。制品图通常与部署图一起使用。制品也给出了它们实现的类和构件。
包图:描述由模型本身分解而成的组织单元,以及它们之间的依赖关系。
交互概览图:活动图和顺序图的混合物。
 
项目建议书的主要内容有项目必要性、项目建设必要性(项目建设必需的条件),项目的市场预测,产品方案或者服务的市场预测。
开发成本一般划分为四大类:研发成本、行政管理费、销售与分销费用、财务费用和折旧。经营成本通常指前三者。
典型的信息系统项目特点:1项目初期目标往往不太明确;2需求变化频繁;3智力密集型;4系统分析和设计所需人员层次高,专业化强;5涉及的软硬件厂商和承包商多,联系、协调复杂;6软件和硬件常常需要个性化定制;7项目生命期通常较短;8通常要采用大量的新技术;9 使用与维护的要求高;10项目绩效难以评估和量化。
一个项目管理计划一般包括项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等。
项目管理计划计nvibyf划过程组的各个计划子过程的全部成果,包括:
1项目管理团队选择的个各项目管理过程;
2每一选定过程的实施水平;
3对实施这些过程时使用的工具与技术亿做的说明
4在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法,包括过程之间的依赖关系和相互作用,以及重要的依据和成果;
5为了实现项目目标所执行的工作方式和方法;
6监控变更的方式和方法
7实施配置管理的方式和方法
8使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式和方法;
9项目干系人之间的沟通需要与技术
10选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段
高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策,对内容、范围和时间安排的关键审查。
此外,项目管理计划还可能包括里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准和风险登记册等。
 
工作绩效报告的主要内容包括:回顾项目实施的全过程,分析项目的绩效和影禹,评价项目的目标实现程度;总结经验教训并提出对策建议等。
事业环境因素的内容广:包括基础设施;现有人力资源状况(如人员在设计、开发、法律、合同和采购方面的技能、素养与知识);人事管理制度(如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、加班政策和时间记录);公司的工作授权系统 ;市场条件;干系人风险承受力;zhengzhi氛围;组织已有的沟通渠道;商业数据库(标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库);项目管理信息系统(如自动化工具,包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其它在线自动系统的网络界面)。
 
需求文件既可以是一份按干系人和优先级分列出全部需求的简单文件,也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件;
需求跟踪矩阵,表示需求和其它产品无素之间的联系链的最普遍方式是使用需求跟踪矩阵,需求跟踪矩阵是奖产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法,有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束时都能交坟,还可以为管理产品范围变更提供框架。
 
需求跟踪的内容包括:1业务需求、机会、目的和目标 2项目目标 3项目范围(WBS可交付成果)4产品设计 5产品开发 6测试策略和测试场景 7高层级需求到详细需求。
 
沟通模型5个关键要素为编码、媒介、噪声、反馈、解码。噪声影响无处不在。常见的噪场源不同的文化背景、主体的情绪、个人的价值观和伦理道德观、模棱两可的语言、认知水平的高低。沟通模型中包括两个因素,即发送方与接收方。发送方可以提供用于交流的信息,在沟通过程中处于信息传递的主动地位,是整个沟通的起点。发送方可以是个人,也可以是群体。接收方相对于发送方,接收方是信息送达的对象,在沟通过程中处于被动地位。人们往往借助于听觉、视觉、触觉等的活动感知信息。
 
沟通管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何对项目沟通进行规划、结构化和监控。该计划包括如下信息:1通用术语表;2干系人的沟通需求;3 需要沟通的信息,包括语言、格式、内容、详细程度; 4发布信息的原因;5发布信息及告知收悉或做出回应的时限和频率;6负责沟通相关信息的人员7负责授权保密信息发布的人员 8将要接收信息的个人或小组 9传递信息的技术或方法;10为沟通活动分配的资源,包括时间和预算;11问题升级程序,用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径; 12随项目进展,对沟通管理计划进行更新与优化的方法;13项目信息流向图、工作流程(兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等; 14在特定的法律法规、技术要求和组织政策的制约因素。
 
沟通管理计划中还包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。沟通管理计划中也包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。
控制干系人参与的主要作用是:随首项目进展和环境变化,维持并提升干系人参与活动的效率和效果。控制干系人参与阶段的主要输出包括以下内容:工作绩效信息;变更请求;项目管理计划更新;项目文件更新(包括干系人登记册、问题日志);组织过程资更新。
 
按风险造成的后果可以将风险划分为纯粹风险和投机风险,两者在一定条件下可相互转化,但管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。
借助管理层和相关干系人的帮助,使项目组获得有效资源支持是干系人管理的内容,不是建设团队的内容。
配置管理员负责项目配置管理活动,包括:编写配置管理计划,建立、维护配置管理系统,建立维护配置库,识虽配置项;建立管理基线;版本管理、配置控制;配置状态报告;配置审计发布管理与交付。
变更管理的步骤:1提出、接受变更申请;2变更初审;3变更方案论证;4项目管理委员会审查;5发出变更通知、组织实施;6变更实施监控;7变更效果评估;8判断发生变更后,项目是否纳入正常轨道。
 
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