盘点我身边的项目干系人

原创
2020/08/20 11:53
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导语

干系人,statkeholder, 是项目的持筹码者,负责投注赌局的人。如果没有干系人全项目周期的有效合作,项目会变成:狂热的开始,惶恐的计划,实施失败寻找替罪羊,惩罚无辜者。下面,就来盘点一下我在项目中遇到的stakeholder。



1PM的老板


部门规定所有项目的sponsor默认是大区的领导,aka,我的老板老汪。此人销售出身,特别讨厌规则,笃信关系是一切,不懂项目管理,还特别抠门。


作为500强企业,公司对项目监管的条例特别多,有些监管项还需要花钱,老汪就不乐意了,让我们设法规避,but公司若追究责任, 这可就说不清道不明了。


于是项目的事情到了他手上就特别的拧巴,天天说这个监管对项目有什么帮助啊,能不做就不做,一谈钱就翻脸。于是乎,我只能晓之以情动之以理,外加pending项目来威胁他掏钱。


项目是需要资源投入的啊,再说公司的监管条例你若不让遵守,那你发封邮件出来啊😄


2PM老板的老板


此君乃瑞典人T,长居亚太某弹丸小国,娶了一位华人老婆,手段学贯中西。来过多次中国,有一次和老汪吃饭,双方就政治理念PK了一通,火花四溅,自此关系破裂。T经常拿销售的业绩打脸老汪,开会发邮件的语气都相当的不客气。


我们在老汪的部门也就不好过了,需要T协调的事情就不尽力,出现问题就倒霉,部门内的人战战兢兢,任何决定都不敢拿主意。


3销售和售前


销售都在老汪的直接领导下,做事都有点傲气,但拿的销售单子屈指可数。疫情期间,销售无法出去,让我代替销售去拜访客户, 完了我把情况同步给销售,销售说不负责这个事情。


我怒了,“这是不是你的职责?” 

他说:老汪让你跟客户的

我:这只是你来不了,我才去的,怎么就变成我的事了?


他不汇报,我也不汇报。过几天,老汪来找我,话里话外明显就是,有人在我背后捅了一刀。



4团队成员


部门离职率很高,我加入团队后连续走了三个人。有一个离职的时候在办公室和领导吵架的很大声,事后和我说,他就是故意的。

团队拉邦结拜,小团体此起彼伏。我来后,处处被提防,但职场的事情有什么值得藏着掖着的。

我分析,原因还是出在老汪。他喜欢从A探听B,B探听C,C探听D,导致部门的人之间缺乏信任。

有同事是后面来的,被人在老汪面前说他闲的很,立马打电话给老汪说不希望他通过别人来了解自己,有事可以直接找他,也是很刚了。

5产品同事/Ops组


不得不说销售给项目挖的大坑:在合同里约定了提供给客户产品H,but产品组压根没想着给H产品。

当项目已经开始, 只能PM去升级问题,找产品组开会要。无数次的会议之后,就是不行,理由无非是没人支持,有法律风险,没有在规划中...

最后,升级成了互相PK。火气四溢。

其实,后面才知道完全是政治问题,产品的老大不想支持老汪。

我们正好夹死在了中间。


6客户接口人


我叫他包同学,他从项目开始就加入了项目组,开始作为甲方项目经理来的,原来是技术人员出身,转到新部门做PM。人不错,合作的挺愉快。


包同学的部门,开始人不多,他是主要的沟通对象。哪知道项目中期之后,他老板找了个项目经理进来。


找他?还是找新的PM?


感觉两人在角力,最终包同学慢慢被PM边缘化了。


最近又转回老部门去了。



7客户接口人老板


此人也是销售出身,每次出现都是找茬的形象,譬如产品组不支持的问题,他喷了我们一顿之后,直接把问题升级到他的老大去了。


他老大直接找产品的老大pk,不幸的是最后也没结果。


不管怎么样,让我学会了,PM也得善于利用客户的能量。PM的眼里最重要的不是客户,是项目。 


客户也是项目的资源。



8监管客户的人


我在项目启动时,完全没有识别出来这个人,但不能怪我,是客户组织架构调整,新增的团队。


所以,识别干系人是全生命周期要做的事情。


幸好的是,此人只监督技术方面,不监控项目管理。


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爱立信的?
2020/11/30 09:56
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作者喜欢中英文夹杂那是自己习惯,但,第一句的单词拼写就错了。statkeholder ??
2020/11/30 09:31
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请问,作者在项目中出于哪种角色?
2020/11/30 08:53
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