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如何成为一个合格的领导人

雨中人X
 雨中人X
发布于 2017/03/16 14:30
字数 4068
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创业二十多年来,对于管理团队自己也总结了七点心得:

  1)创业初期,股权不能分散。创业初期,股权一定不能分散。到一定规模之后,可以股权分散,尤其上市之后,股权更应该要分散。但是,中国的民族特性决定了,早期的时候,在创业初期的时候,不能搞像五个哥们儿,每个人1/5 的股份——这种公司十有八九是要出事的,公司没赚钱的时候,大家都很好,如果一赚钱了,内部就很容易分裂。

  2)团队对领导人也有考验。一个团队好不好,首先要看老板人正不正,老板人心不正,这个团队也容易散掉。实际上,团队成员也会观察你:

你是不是一个斤斤计较的人。

你对员工真不真诚。

  就自己而言,我的缺点还是很多的,但我对员工很真诚,这样彼此也容易建立起一种信任。

  3)弄明白员工为什么要跟你干。我经常会想,他为什么要跟着自己干?感情有时候有不可替代性,除了感情因素之外,他跟着你干主要是为了什么?首先是物质回报,他以后的生活是否能不断提高,这个过去可能我们羞于启齿,包括我第一次创业的时候,老是用事业心、企业文化想去淡化这个,事实上这是不对的。

  我觉得作为一个老板心里要明白,他凭什么跟着我干,就是为了钱。

  为了钱这是很正当的,既然非常正当,就可以放在桌面上去说,在条件允许的时候就应该满足他,他做出了多少贡献你就应该给对方多少报酬,所以上级对下级一定不能抠。

  其次,别人跟着你一起奋斗也是为了自我价值的实现,这个跟之前我说的事业心相关,他总是想个人的价值能得到上级、同事以及同行的认可,所以你就要创造这样一个环境,要给他搭舞台。

  4)不用空降部队。外面谁是 xxxMBA 毕业的,谁是名校海归....然后聘来做总经理,这种事我们不做。不是说他没有本事,而是现在回过头来看,过去十年之内,至少五年前吧,凡是用这种方式引入的高管,最后公司生存下去的概率非常小。

  为什么会失败呢?固然他有可能很有本事,但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生,在他的手术室里面,他是个人才,他跑到商店里面,要当促销人员,他可能还不如一个小学毕业的,这样他就不算是一个人才了,所以人才始终是相对的。

  每个企业都有自己的特点,每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面,这个人算一个人才,那只能说在那个特定环境下,如果换一个环境,可能就不适用了。

  其次,企业发展的过程中,你已经积聚一个队伍了,这个人即使是个人才,但是原来的队伍根据中国的传统文化,是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他,只要中层干部抵制他,只要内心里每个人稍微抵制点,他工作都展开不了。

  另外还有一个原因,现在外面说自己是人才的,实际上不一定是真人才。我过去用过的人里面,真正能干的人很少说自己的水平高,因为一旦说出来,就证明他可能已经满足了。

  5)公司只有三个人能谈战略。企业制定战略的人不需要很多,如果一个企业制定战略的人太多,就会整天在一起夸夸其谈。制定战略的人是谁呢?就是公司董事长,他定的,然后他负责到处打听消息,开拓知识面。我曾经培养过很多战略人才,但后来都离开了。

  往往水平不高的人自封为战略家,因为那东西是看不见、摸不着的,没办法证实的。而战术问题是,你需要出成绩,你做不出来就是不会做。

  6)只认功劳不认苦劳。苦劳对一个企业是没有任何贡献的,它不会带来任何利润。但我们思维文化里有这样一个观点——没有功劳还有苦劳。所以你要把这句话先提出来,我们企业只认功劳不认苦劳,把它灌输下去,大家一旦认可之后,这样企业的效率自然就会高。

  7)做不到不要说,说了一定要做到。这是我们中国不少人的陋习,喜欢拍胸脯,喜欢说大话,尤其是下级对上级说大话,也有上级对下级说大话。在这样的气氛下,这个企业的上下级之间就没有信任,不信任,时间长了必然会是这样。

  一旦你把这个文化提到一个高度来,作为口号来提,每次下级跟上级拍胸脯的时候,报下个月我要完成多少销售任务的时候,他会慎重,我们情愿他少报一点,但是你报了多少就一定要完成。

如何成为一个卓有成效的领导者?

  猎豹移动 CEO、紫牛基金创始合伙人傅盛先生

  我有三点管理经验与你分享:

  1)目标要极简,要聚焦。目标要尽可能简单,简单到说出来白痴都能听懂,这才是靠谱的目标。实际上,找出这个点非常难。尤其在公司层面,做出几个重要且简单的目标点,比想象中要困难。

  其次,这个目标必须聚焦,要知道,目标不聚焦,路径和资源都无法聚焦。虽然互联网公司强调小分队作战,但这个的前提就是目标的聚焦化。围绕一个目标去展开小分队,想好目标以后,围绕这个目标规划一系列路径,在这个路径里,再把每个小分队布置上去。

  所有的聚焦都源于目标,想不清楚目标就无法聚焦。最怕的结果是什么?每个地方都买一点保险。这是我跟很多人交流后的感受。

  大家都认为也许试试就出来了。请放弃这个幻想,试是试不出来的。你自己都想不清楚,你怎么凭几个人就试出来了呢?必须在运动中找机会,要在各种星星之火中找到燎原之势,这就是管理者最重要的责任。否则都等它长成参天大树了,还要你来管理干嘛。早期摸方向的时候,容许一定尝试,但要尽早找到目标点,实现路径、资源的聚焦。

  2)死磕「路径」,层层剥笋。很多时候,我们的思考模式是「因为这样,所以这样」。我听过很多类似的话:因为以前这样,所以现在这样;因为以前改成什么,所以现在就是什么。我告诉你,这个思考路径是错的。这样的路径不是根据目标来的,是根据以往习惯来的,这是没有目标的表现。

  只有结合目标深入思考每一个路径,把路径梳理清楚了,资源才配得上。如果你觉得一个点太简单,投不进资源的时候,一定要警惕了,很可能你还没想清楚路径。没想清楚路径,就投不进去人,也就很难做出卓有成效的工作。

  这些话看似很绕,但逻辑是透彻的。

  3)倾其「资源」,无以复加。我们有一款清理手机垃圾的工具软件叫猎豹清理大师,它在 Google Play 工具榜上排名全球第一,在海外已经拥有上亿用户。

  国内很多人可能不知道这款软件,因为早期我们并没有在国内推广。当时我们几乎动用了一切力量,全力以赴做这款软件。

  很多人不相信,一个「小扫把」就能改变全世界。但我要问:这么多安全厂商有谁能拿出一百多人去做一个「小扫把」?有谁能把十几年的杀毒引擎迅速变成一个 APP 型的引擎?只有我们能做到。

  没有谁能集中公司几乎全部的精力去做,这才叫真正的「门槛」。而从本质看:我们不过是把一个极其简单的目标点想得清清楚楚,把路径梳理得明明白白,在每个点上都投入了资源,最终铸就了一个居高临下的高地。

  当目标足够简单,就会足够狭窄,足够狭窄会带来什么?就是你如此投入以后,别人没有机会赶超,因为已经没办法再超越了。

如何成为一个卓有成效的领导者?

  唱吧创始人兼 CEO、天使投资人陈华先生

  我平时琢磨了七点出来,希望能对你有所启发:

  1)中层很难培养,空降进来的人对公司的忠诚度、信心可能没有那么高,但是第一天跟着你成长的人,能力上可能不是最强的,这两个是矛盾的。

  公司大了肯定有很多问题,这些人对公司忠诚度最高,但并不代表他一定会长期待在这家公司,如果有一天他觉得他的意见没有任何人重视了,可能最忠诚的人就会离开。但是这些人可能对你整个企业发展目标是感受最深的,他清楚公司的利益。

  所以,最早的员工里,有一些优秀的人,要提拔起来,让他成为中层干部,这些人或许能力上是有欠缺的,可能不及外面请来的职业经理人,但是他们对公司的价值观的理解、对公司利益的最大化、对整个公司氛围的感觉,他们是最清楚的,而且也最有动力去维护的,所以要把这些人用好。

  2)CEO 提出目标,不要干预执行细节。在具体工作细节这一块,需要放手让中层去做。首先 CEO 要尽量让中层团队发挥他的主观作用,他们来提供方案。而不是 CEO 告诉他这个事情怎么干,这样团队很难发展起来的。其次 CEO 要相信中层团队,尽量不要跨级。如果说下面一反馈某个问题,CEO 马上就把这个事情直接处理掉了,可能你放弃了让直属下属成长的机会。

  KPI 导向不见得是对的,尤其小公司不应该太强调 KPI,因为在初期,如果你使用非常明确的业绩考核。当一个人对公司有感情的时候,他可能不只是完成他规定的目标,他会以公司利益最大化的角度上,做很多不在他职责范围的事情。这个时候对于小型的创业公司是最有价值的。所以那个时候不应该 KPI 导向,而且结果导向。

  3)刚开始做不给很多资源,有进展时,大规模投放资源。在资源的控制上,当一个新项目开始做的时候,不要给很多资源的,用短平快的方式快速把它做起来。但是做起来之后,就可以大规模地往里面投资源。许多项目、团队,我们都不确定一定能成功,需要做实验和尝试。

  但是,如果这个团队做的项目表现非常好,成长好快,就可以给这个团队拼命地招人,把团队尽量的充多大,因为这个方向有价值。反过来,当你这个项目发展到一定阶段,发现有瓶颈了,一个产品很长时间用户不增长、收入不增长,这个时候项目的资源就要控制了。等找到一个突破瓶颈的办法之后,再加大资源。

  4)「下大雪」模式能倒逼新员工快速成长。什么叫「下大雪」模式?

  当我们新招一个人的时候,你可能觉得这个人什么都不懂,能力上还不够,一般的经验是说,让他先干一点边缘的、打杂的工作,先熟悉环境,慢慢再给你安排更重要的工作。但是「下大雪」模式是反过来的,新招来的人,直接给他一个最难的工作,这样子你会发现新人的学习速度和成长速度都非常非常地快。

  因为他们没有办法,你把他压到一个墙角了,所有的事情都不懂,超乎了他的能力范围,他要想方设法地学习。所以「下大雪」模式是一个非常好的,培养中层团队的模式。

  5)初创阶段,不要只盯着贵的人。在初创阶段,不见得要花巨资去招全是最贵的人,能做好事情就行,只要管理能跟的上来。

  但当我们开新业务线的时候,这时候就有一个讲究了——可以让老员工做新业务线,新人做老业务线。好处在哪里?因为老业务线,它的创新型可能不是那么多了,老员工做了两三年之后,已经没有什么想法了,这时候换成一个新的人,他会觉得这件事情对他来说还是很新鲜的,还可以大刀阔斧地再尝试改造,做创新。

  而老员工对公司的理解、忠诚度是足够高的,他在做新业务线的时候,也更容易做出一个符合公司价值观的做法,然后团队带出来,新的团队也是能够和老团队味道一致的。

  6)奖励一定要及时。奖励一定要及时,这个奖励不见得是奖钱,有时候虚拟的荣誉比现金的荣誉更重要。

  唱吧历史上有两次奖励全体员工出国的事件,2012 年 5 月 31 号唱吧上线了,我们创造了一个自己都想象不到的用户数据。所以在当年 10 月份,我们「强迫」全公司人出国旅游一趟,当时人很少,不到 20 个。差不多有大半个月的时间,整个公司的产品、业务,没有任何的进展,我也认了,因为我觉得团队非常了不起,他们做了一个非常了不起的业绩,他们值得这样一个福利。

  7)学会拥抱变化。拥抱变化,就是说对于任何一个员工,每半年换一个领导是正常的,每一年换一个业务方向也是正常的。这也阿里巴巴的一种企业文化——大面积地调整人员。这个中层人员今天是干销售的,明天你去管另外一块业务,不做销售。今天你是做 HR 的,觉得你挺不错的,你明天去管销售。

  最后,逼着那些不能接受变化的人,只能离开这个公司。那么留下来的人,就是一个非常好用的团队。这个做法带来最大的好处就是公司可以快速地调整,可以大面积地去做创新、尝试。

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