第6章 项目整体管理
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郑加威 发表于1个月前
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项目整体管理

项目整体管理概述

1.项目整体管理6个过程: ★ ①制定项目章程;②制定项目管理计划;③指导与管理项目执行;④监控项目工作;⑤实施整体变更控制;⑥结束项目或阶段。

2.项目整体管理是项目管理的核心,寻找最佳平衡点。 ★

3.项目整体管理涉及4个方面:①各分目标之间的集成;②各项目干系人之间的集成;③各专业工作之间的集成;④各过程之间的集成。

4.作为整合者,项目经理必须:①与项目干系人主动沟通;②干系人之间寻找平衡点;③达到各种需求间的平衡。

①制定项目章程

1.项目章程宣告一个项目的正式启动,项目经理的任命,进行总体性的描述。由高层管理者发布项目章程,授权项目经理为实现项目而动用组织资源。项目经理可以起草项目章程★ 。如果对项目章程需要修改,只用管理层和发起人有权进行变更。

2.项目章程作用★ :①确定项目经理;②正式确认项目的存在;③制定项目的总体目标;④把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。

3.工作说明书(Statement of Work,SOW)是对项目需交付的产品、服务或输出的叙述性说明。包括内容:①业务需求;②产品范围描述;③战略计划。

4.项目章程主要内容: ★ ★ ★ ①概括性的项目描述和项目产品描述;②项目目的或批准项目的理由;③项目的总体要求,包括项目的总体范围和总体质量要求;④可测量的项目目标和相关的成功标准;⑤项目的主要风险,如项目的主要风险类别;⑥总体里程碑进度计划;⑦总体预算;⑧项目的审批要求,即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中,应该由谁来做出哪种批准;⑨委派的项目经理及其职责和职权;⑩发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

②制定项目管理计划

1.项目管理计划主要用途:①指导项目执行、监控和收尾;②提供基准;③规定管理层审查项目时间、内容和方式。

2.在项目执行开始之前,要制订出尽可能完整的项目管理计划。但项目管理计划也需要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅、细化、完善和更新。

3.项目管理计划制订步骤:①制订各自分项计划;②收集分项计划,整合成项目管理计划;③执行和监控工作;④提出变更并审批;⑥实施变更,更新项目管理计划。

4.项目管理计划可以是概括的或详细的,可以包含一个或多个辅助计划,辅助计划包括:范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划等。 ★

5.在项目工作中,实际上需要2种计划:关于技术工作的计划和管理工作的计划。除极少数非文件类的成果以及属于项目管理计划的内容以外,都是项目文件的组成部分。项目文件中既有计划阶段的编制文件,也有执行和监控阶段产生的文件。

③指导与管理项目执行

1.指导和管理项目执行,还须对项目所有变更的影响进行审查,

包括:

①纠正措施(是针对实际已经出现的偏差);

②预防措施(针对将来可能出现的偏差);

③缺陷补救(产品或产品组件,缺陷补救措施只针对项目质量问题)。

2.更新:对正式受控的项目文件或计划等进行的变更。

④监控项目工作

1.监督贯穿于整个项目;

2.分析技术包括:

①回归分析:确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法。

②分组方法:划分为若干个不同性质的组,使组内的差异尽可能小,组间的差异尽可能大。

③因果分析,又称鱼刺图。

④根本原因分析:(RCA)一项结构化的问题处理法,用以逐步找出问题的根本原因并加以解决,而不是仅仅关注问题的表征。常用的工具:因果图、头脑风暴法、因果分析。

⑤预测方法:如,假设情景分析、模拟(蒙特卡洛分析)等。

⑥失效模式与影响分析(FMEA):早期阶段,识别过程的可能失效情形,以及一旦发生这种失败情形时造成的影响。

⑦故障树分析(FTA);⑧储备分析;

⑨趋势分析:又称趋势预测法,包括趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、非直线趋势法。

⑤实施整体变更控制

1.实施整体变更控制过程贯穿项目始终,项目的任何干系人都可以提出变更请求,但所有变更请求都必须以书面形式记录,并纳入变更管理以及配置管理信息系统中。 ★

2.通过变更控制委员会和变更控制系统来完成,整体变更控制不只是变更控制委员会的事情,也是项目经理和项目团队的事情。原因:①变更控制委员会由主要项目干系人的代表所组成的一个小组,项目经理可以是成员之一,不是组长。②变更控制系统是指关于变更管理的一系列正式的书面程序,包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等。

3.实施整体变更控制过程中的部分配置管理活动:①配置识别;②配置状态记录;③配置核实与审计。 ★ ★

⑥结束项目或阶段

1.本过程的主要作用:总结经验教训,正式结束项目工作,为开展新工作而释放组织资源。

2.在结束项目过程中,虽然也需要获得项目发起人或客户对项目产品、服务或成果的最终验收,这个验收主要是一个必需的程序,是一个形式上的验收而非实质性技术验收。真正的技术验收早在范围核实过程中已经完成。 ★

3.行政阶段主要工作包括:①产品核实;②财务收尾;③更新项目记录;④总结经验教训;⑤进行组织过程资产更新;⑥解散项目团队。

4.行政收尾产生结果:①对项目产品的正式接受;②完整的项目档案;③经验教训总结;④资源释放。

5.行政收尾与合同收尾有联系又有区别,联系在于:都需要进行产品核实,都需要总结经验教训,对相关资料归档、更新组织过程资产。区别:

①行政收尾是针对项目和项目各阶段,项目要进行一次行政收尾,且项目阶段结束时都要进行行政收尾;而合同收尾是针对合同的。 ★

②合同收尾发生在行政收尾之前,先要进行采购审计和合同收尾,然后进行行政收尾。 ★

③行政收尾要由项目发起人或高层管理层给项目经理签发项目阶段结束的书面确认,而合同收尾则要由负责采购管理成员(可能是项目经理或其他人)向卖方签发合同结束的书面确认。 ★

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郑加威
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