即使后来任正非发表了一封公开信，表示了不知情和不满。但是，当企业裁员的大刀挥向中层管理时，似乎在透露着某些端倪。
所谓的中层，绝大部分人已经步入职场中年。当中年危机遇上疫情经济，如果中层管理者的成长潜力不被企业认可，必然是「性价比很低」的一个群体，理所应当就成了被精简瘦身的对象。
在职场中，爬上高位不容易，守住高位更不易。互联网的中层管理，一个庞大且易脆的群体，为什么这么说？出路又在哪里？
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1个月前，我作为评委参加了公司的技术晋升评审，答辩的同学都是由T5晋升到T6。
T5 要求在职1年半，基本都是某个方向的小组长了，晋升T6后有很大机会带一个技术团队，是后续一线管理者的候选人。
几天评审下来，发现一个有意思的现象。当候选人被问到稍大点的问题时，比如：如何应对后续的业务变化？如何规划你接下来半年的工作？平时有无思考，思考的深度是否足够，高下立判。
这些问题都是针对「全局视角和目标意识」进行考核，是T6同学能否担任好leader角色最基本的要求，但是能答好此题的候选人寥寥无几。
如果真要以这个标准来评判，真正能通过答辩的人可能10%都不到，但是有部分人确实绩效不错，而且在现有职级2年以上了，如果仍然晋升不过，似乎企业又很难留住他们。此时，不禁让人想起著名的「彼得原理」：
一个员工，由于他在原有职位上表现优异，将被提升到高一级的职位。在有足够的时间和职位空缺情况下，每个职位往往都被不称职的员工所占据。
2
的确，如果走技术路线，4年时间足够让他晋升1到2个级别。但是换成管理路线，要让一个中层管理跃迁成高层管理，难度似乎不小。
至少我身边很多同事就是这样，在一线管理摸爬滚打了好几年，不甘心退回到一线，但是想在管理上获得突破又有点费劲，不上不下。而这就是绝大多数中层管理者的现状。
我问这位朋友，“你们公司有管理职级的晋升体系和培养体系没呢？你自己又是怎么提升的，是否清楚自己努力的方向？”
他说，“管理上能不能晋升都是高层领导主观定的。公司偶尔有一些培训，但是也不系统化，真正落地感觉又是另外一回事。自己平时主要抓具体事情的落地和资源分配，也会有意识地提升自己的技术能力和团队管理能力。要说特别明确的方向，确实没有，主要也不是很清楚到底做成什么样才算做好了，感觉没有一个统一的标准。”
3
放在5年前，互联网行业如日中天，站在风口上，猪都能飞。
薪资不高、晋升无望、做得不爽，外面有的是选择机会，完全可以跳槽寻找下“职业捷径”。
但是当资本浪潮退去，便知道谁在裸泳。当前，企业比拼的是生存力和盈利能力，员工比拼的是独特的价值和潜力。
作为中层管理者，「自身格局」和「综合能力」会越来越重要。如何让你的团队更加高效？如何做好对上管理，让公司看到你的价值？专业本身过硬还不够，如何提升自己的业务意识和商业思维？以便能用更全的视角规划目标和考虑问题...
当挑战来临，你要思考的深度以及待提升的能力无疑比以前有了更高的要求。总之，练好内功，让自己先优秀起来，然后才能掌握到主动权。
今年开始，看到身边很多优秀的同学都比以往更加努力和专注了。在行业走下坡路时，他们一点都不急躁和焦虑，正如一个朋友说的，“慢就是快，用平常心做好当下事，其他交给时间！”
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